Как открыть косметологическую клинику

Александр Фридман, бизнесмен, бизнес-консультант, владелец компании DENIS Pharm Group, создатель аптечного содружества «Весна» (более 2000 аптек) и интернет-агрегатора vapteke.ru (подключено 18 000+ аптек). Больше 20 лет он отдал фарминдустрии, но в 2018 году заинтересовался индустрией красоты. Его амбициозный план на грани фантастики — создать крупнейшую сеть косметологических клиник на постсоветском пространстве и за 5 лет открыть 100+ клиник. Первый шаг — запуск сразу 6 клиник (3 — в Петербурге, 3 — в Киеве) — в эту минуту становится реальностью. Читайте невероятное интервью авантюриста, который все тщательно спланировал.

Почему косметология?

Больше двадцати лет я отдал фарминдустрии. Девятнадцать из них — собственной компании. За последние 3-4 года она стала одним из лидеров среди консалтинговых компаний отрасли. Аптечное содружество «ВЕСНА» — третья по размеру ассоциация в России. Интернет-агрегатор vapteke.ru по итогам 2019-20 годов показал рост более 100%.

Постепенно пришло понимание: на этих рынках я уперся в потолок. Можно еще «пободаться»: заняться расширением, оптимизацией, привлечь инвестиции. Но скачкообразного роста и выхода на принципиально другие цифры уже не будет.

Кроме того, за эти годы роль государства в фарминдустрии расширилась: зарегулировано все. Выполнять все эти нормативы и регламенты сложно, иногда почти невозможно. Кто бы что ни говорил, наценки на лекарства небольшие, прибыль, соответственно, тоже. Получается, что производство и продажа лекарств в России — это непростая, не слишком прибыльная работа, в которой на тебя постоянно катится лавина внешних проблем.

Выход подсказала сама жизнь. На совещании у губернатора Белгородской области я встретился с представителями крупнейшего производителя различной продукции для индустрии красоты из Южной Кореи. Они собрали обо мне какую-то информацию и предложили стать дистрибьютором, вывести на российский рынок их бренд.

Без лишнего энтузиазма я раздал их продукцию самым требовательным и «рискованным» клиентам (супруге, сотрудникам в офисе и женам друзей), взял обещание дать честную оценку. Те отнесли ее своим косметологам. К моему удивлению, почти все специалисты были в восторге, даже захотели сотрудничать и использовать эту продукцию в своей работе.

Полгода мы встречались с корейцами, обсуждали условия, вели переговоры. Я сомневался, пытался убедить восточных коллег, что фармрынок и индустрия красоты принципиально отличаются. Разные логистика, продвижение, целевая аудитория. Даже внушительный опыт в фарминдустрии не дает преференций в косметологии и наоборот. Но южнокорейские коллеги были настойчивы — «Хотим работать с вами». Я сдался и принялся изучать рынок.

Потратил три месяца и понял: beauty-рынок сейчас напоминает «фарму» 1997-98 годов. Препараты перевозят в черную, системы нет, люди сплошь творческие, а работа ведется даже не по бело-серому, а по черно-серому, да и многие специалисты незаконно работают на дому. Строгость государственного регулирования компенсируется необязательностью его выполнения. При этом наценки измеряются трехзначными числами, даже не 100 и не 200%, а больше. Но, конечно, в сфере есть свои сложности и особенности.

Все сошлось, и я решился попробовать. Рассудил, что это тоже рынок здоровья, а я выпускник Военно-медицинской академии С.М. Кирова с ученой степенью кандидата наук. Почему бы не использовать свой опыт предпринимателя, врача и даже человека, который несколько лет занимался наукой в индустрии красоты? Тем более что рынок открыт, дает кучу возможностей и еще только формируется.

Аптеки работают давно. Лекарства производят еще дольше. А косметология и beauty-индустрия в России вышли из подполья лишь в 90-е. Тридцать лет для индустрии — это крохотный шажок ребенка! На этом этапе есть возможность не учиться у рынка, а строить его, привносить новое и интересное. Не бороться за нишу, а создавать собственные правила игры. Упустить такую возможность амбициозный человек не может.

Страховка

Пока я общался с корейцами и анализировал рынок, понял, что меня ждут не только возможности, но и риски. К счастью, этот путь я проходил много раз. Моя компания уже 12 лет выводит на российский рынок зарубежные лекарственные препараты. Мы оказываем полный пакет услуг: от анализа рынка, включая регистрацию, до попадания на аптечную полку и продаж. И корейская сторона тоже думала, что я займусь их запуском на рынок.

Скажу грубо, но любое продвижение на рынок — это позиция униженного. Не оскорбленного, но оказавшегося на самом дне иерархии. Постоянно приходится уговаривать лидеров мнений, дистрибьюторов, учреждения — «Возьмите мой товар». Нужно участвовать в выставках, конференциях. Требуются бесконечные инвестиции. Ты вкладываешь и не понимаешь, где конец. Возвращаться в эту ситуацию я не хотел.

Мне нужна была страховка, чтобы я мог инвестировать на длительный срок. Такую страховку могли дать два условия. Первое — оформление всех регистрационных документов на меня. Второе — товарный знак на территории России и постсоветского пространства должен был принадлежать мне. После недолгих обсуждений вторая сторона согласилась на такой контракт. Сейчас на территории России и всем постсоветском пространстве я владелец товарного знака крупнейшего в Южной Корее производителя косметических продуктов.

При этом хочу отдать должное и в очередной раз поблагодарить своего южнокорейского партнера, выступившего посредником. Он провел все переговоры, убедил производителей в моем опыте и порядочности, обеспечил дорожную карту и добился зеленого света по всем фронтам (стоимость продукции, условия оплаты, минимальная партия, длительность контракта и др.).

К сожалению, мой многолетний опыт переговоров в собственном бизнесе, в составе Торгово-промышленной палаты РФ и Российско-Германской внешнеторговой палаты, а также три судебных процесса с немецкими коллегами показали, что мы, люди вообще и российские предприниматели в частности, не умеем вести продуктивный диалог.

Все суды я выиграл, но результат не приносил удовольствия. Чувство, что я что-то делаю неправильно, не покидало. Только через 10 лет понял, что мы не пытаемся договориться, не учитываем интересы и ментальность партнера, его культурные особенности, навязываем собственное мнение и цели. Это ошибка. Южнокорейский партнер помог мне это понять. Важное правило предпринимателя: сколько бы лет ты ни занимался бизнесом, всегда надо учиться и учиться.

• 

• 

Почему сеть?

Дальше я сделал еще один шаг: от южнокорейской косметической продукции перешел к идее открыть сеть косметологических клиник. Как это произошло? Я проанализировал развитие фармацевтического рынка в России.

В конце 90-х годов фармрынком управляли производители. Я был в эпицентре событий, когда компания Pfizer выводила «Виагру». За 3-4 месяца до поставки аптеки переводили дистрибьютору предоплату в 100%. Сейчас это больше похоже на анекдот, а тогда производитель выбирал, кому именно отгружать товар.

В начале нулевых инициативу перехватили оптовые компании и уже они диктовали условия. Но затем открылись первые аптечные сети, их сила и мощь росла с каждой точкой. Появились гигантские отсрочки (до 120 дней), а за ними и первые неплатежи. Сегодня рынок структурировался, сформировался, но именно владельцы аптек «стоят у краника» и могут в любой момент его перекрыть. Чем крупнее аптечная сеть, тем больше правил она диктует, больше капризничает и перебирает поставщиков. Из этого следует логичный вывод: если хочешь что-то успешно продавать, нужен собственный канал дистрибуции, причем крупный. Нужно «стоять у краника»!

Постепенно наметился план: у меня есть эксклюзивный контракт на качественную южнокорейскую косметическую продукцию и право ее продавать на огромной территории. Для ее реализации нужен дистрибьютор. Где его найти? Можно открыть сеть косметологических клиник, где эта продукция будет использоваться в процедурах, а также реализовываться клиентам в «допродажах». Тогда вся цепочка от заводской ленты до конечного клиента оказывается в моих руках.

Но я реалист, хоть и романтик, поэтому понимаю, что схема Макдоналдса, когда продаешь то, что сам произвел, быстро не сработает. Невозможно ни за один день, ни даже за один год приучить людей пользоваться именно твоей продукцией. Нельзя сразу всех в нее влюбить. Нужны время, возможность попробовать и оценить долгосрочные результаты. Поэтому мы планируем работать и с другими товарными знаками, приглашаем соответствующих специалистов.

Меня не смущает, что в будущем кто-то из косметологов так и не начнет пользоваться моей продукцией. Я приглашаю на работу не тех, кто хочет мне угодить, а тех, кто за долгие годы научился качественно и ответственно работать и готов это делать на условиях моей модели. Будут они пользоваться моей продукцией или нет — это уже дело вторичное. Но моя задача — правильно выстроить систему апробации, клинических испытаний, мотивации сотрудников. Когда соберется некая критическая масса, люди сами начнут продвигать эту косметику. И клиенты все равно придут ко мне, потому что я владелец товарного знака.

Beauty-индустрия

Beauty-индустрия включает несколько направлений: инъекционная, эстетическая, аппаратная косметологии, ногтевой сервис, подология, спа, барбершопы, парикмахерские и тату-салоны. Я долго искал, в каком из сегментов сконцентрированы основные деньги. Вывод: в инъекциях.

Но есть еще один важный аспект: я не хочу развивать и инвестировать в бизнес (даже самый интересный!), если он не самовоспроизводится. Если поток клиентов не масштабируется самостоятельно (как у Uber или Додо Пицца), предпринимателю постоянно приходится крутиться как белка в колесе и привлекать все новых клиентов. Остановилась реклама или снизились инвестиции в рекламу — остановился/снизился поток клиентов.

В индустрии красоты клиенты возвращаются. Но в инъекционной косметологии они возвращаются за повторением процедуры раз в 8-12 месяцев — не так часто, как хотелось бы. За этот период пациент может уйти к конкуренту, то есть ты должен его чем-то удерживать, напоминать о себе. Нужна система лояльности. Поэтому, взвесив все за и против, я решил совместить аппаратное и инъекционное направления.

Кроме того, сейчас beauty-индустрия нишируется. Раньше клиенты ходили в большие салоны площадью 300-400 метров и делали все от прически и ногтей до уколов красоты. Постепенно становится очевидно, что нельзя одинаково хорошо работать во всех направлениях. Появляются узкие специалисты, которые рассуждают о патофизиологии на уровне клетки, на уровне натрий-калиевых каналов. Поэтому добиваются успеха специализированные проекты, те же «Пилки», «Лазер-хаус», «Барбер», где делают что-то одно, но качественно.

---

Читайте нашу статью о том, как врачу открыть собственную клинику.

---

Знакомство с рынком

Выйти на beauty-рынок я решил нестандартно. Начал со спикерства. Обычно люди идут выступать на конференции, когда накопили внушительный опыт. В beauty-индустрии у меня опыта не было, но был большой опыт (и положительный, и, что немаловажно, отрицательный) в предпринимательской сфере. Мои же сотрудники говорили, что я поступаю опрометчиво и специалисты индустрии красоты меня не воспримут как своего. Но я пришел на новый рынок не подстраиваться, а его формировать.

За три месяца я проанализировал выступления более 100 спикеров в beauty-сфере. Это внушительное число, потому что часто на мероприятия приглашают одних и тех же. Контент-анализ показал, что все рассказывают, как привлечь клиентов, продвигать услуги, делать классные процедуры. Но никто (не утверждаю, что их нет вообще, просто мне не удалось найти) не учит считать деньги, планировать расходную часть, контролировать и делать управляемыми денежные потоки. Нет формул и показателей, системы анализа, структурного подхода, математической модели.

Я такую модель как раз мог создать и привнести. Мы подготовили курс «Beauty-математика на раз-два-три», запустили два онлайн-калькулятора, которые просчитывают себестоимость процедуры, экономическую эффективность акций и скидок. С этой информацией я начал выступать. То есть я не позиционировал себя как специалист отрасли, а презентовал математический подход, знания и опыт в экономике и менеджменте.

Убежден: предприниматель, обладающий опытом, бизнес-подходом, системным мышлением, сможет выстроить бизнес-процессы и открыть успешную сеть в сфере, в которой он не умеет работать руками. Но не каждый специалист, умеющий делать лучший маникюр, сможет превратиться во владельца успешного салона. Обычно профи открывают клиники/салоны в формате «комфортное рабочее место», а не «доходный бизнес». Поэтому я верю в наш проект. Я не умнее, они не глупее. Причина вообще не в людях, а в разных подходах.

Мой курс прошел проверку специалистами. Получаю позитивную обратную связь: «Александр, мы готовы с вами сотрудничать. Приходите в нашу клинику, готовы оплачивать вашу работу. Мы много лет на рынке, знаем, как привлекать и обслуживать клиентов, как набрать специалистов, как их обучать. Но мы не знаем, как управлять, как подобрать администраторов, что такое CRM-система, как с ней работать, как анализировать, как высчитывать разные формулы, создавать cashflow-модель, что такое валовая рентабельность. Мы это все не понимаем и даже не хотим понимать. Хотим заниматься своим ремеслом».

В итоге наше сотрудничество оказалось взаимовыгодным. Образовался успешный тандем: я (как врач, предприниматель с двадцатилетним стажем и человек, разбирающийся в бизнес-процессах) и специалисты, которые хотят заниматься любимым делом.

Еще спикерство заставило меня окунуться в литературу, семинары, лекции, выяснить, кто как ведет Instagram, кто как продвигается. Я разобрался, какие есть связи, группы, объединения, «кто против кого дружит», кто собирает толпы на лекциях, но в свою клинику привлечь никого не может. Эти нюансы мне помогли и, надеюсь, уберегут от многих ошибок на старте. Если бы этого этапа не было, я бы, скорее всего, открывал одну клинику, а не сеть, и модель бы была другой.

Также выступления дали мне знакомства, связи, потенциальных кандидатов для найма и даже в случае успеха выход на франшизу. Люди подписываются на меня в соцсетях, узнают после выступлений, пишут, что хотят работать со мной. Конечно, это очень приятно. Но главное — появилась уверенность в том, что удалось попасть в цель, удалось правильно понять, в чем нуждается отрасль, что ей будет нужно завтра.

Математика

Почему в индустрии красоты пока не задумались о математике? Ответ прост: огромные наценки. Когда клиника или салон покупают продукцию, они прибавляют к стоимости и 100, и 150, и 200%. В результате скидка для клиента в 15-20% в черную пятницу, в день рождения, на 8 марта роли не играет и окупается. Кроме того, собственники часто вообще не задумываются о рентабельности. Кассу клиники они воспринимают как собственный карман: деньги из медцентра перетекают в семейный бюджет и обратно.

Я хочу донести до людей реальные цифры, потери, возникающие после необдуманных действий. Если подходить к beauty-предприятию как к серьезному бизнесу и просчитывать все тщательно, вплоть до стоимости пластикового стаканчика, ремонта, клининга, эквайринга и прочих показателей (а в нашем случае их около 60), то финансовая ситуация оказывается не столь радужной. Например, если спросить любого специалиста в индустрии красоты, какие затраты есть на биоревитализацию, он ответит: стоимость продукта, зарплата и арендная плата. Если уточнить «И это все?», то добавляются расходы на администратора и еще «чуть-чуть». Но если грамотно оценить это «чуть-чуть», все 60 показателей, то набирается половина от стоимости продукта, зарплаты специалиста и арендной платы.

Допустим, клиника купила препарат для биоревитализации за 5000 рублей, провела ее клиенту за 15 000 рублей, то есть сделала наценку 200%. Из 10 тысяч наценки 3 тысячи забирает специалист за работу. У клиники остается 7. Кажется, что их клиника и заработала. Но нет. Если отложить на секунду затраты на конкретную процедуру и собрать все затраты в клинике в целом, разделить на количество рабочих часов, то получается, что себестоимость любого рабочего часа, даже того, в который клиентов в клинике не было, — 2500-2800 рублей. То есть из 7000 рублей уже остаются только 4500 (мы учитывали стоимость жизнедеятельности клиники в час).

Наступает 8 марта. Клиника объявляет акцию и дает скидку 3000 рублей. Но зарплата специалиста остается прежней, цена продукта тоже. Коммунальные расходы, скорее всего, только растут. Как итог — из 4500 «заработанных» остается полторы тысячи. С маржинальности около 45% (4 500 рублей из 10 тысяч наценки) она опустилась до 15% (1 500 рублей) Рентабельность упала в 3 раза. И чтобы компенсировать затраты на предоставленную скидку, необходимо увеличить поток клиентов на скидочную процедуру в 3 раза.

Если же стартовые условия изменились: наценка не 200%, а 50%, зарплата специалиста выше или мало клиентов, то прибыль еще ниже, если вообще есть. Вывод: не зная реальную себестоимость каждой процедуры, а также себестоимость часа, клиника не может планировать скидки и акции.

---

Читайте нашу статью о том, как планировать и проводить акции в медицине.

---

Но люди не хотят все рассчитывать, ленятся, не знают, боятся, не хотят тратить время. Не сформировалась привычка, своего рода культура общения с деньгами. Для них мы создали beauty-калькулятор. Это программа рассчитывает рентабельность клиники. Достаточно один раз заполнить все параметры, потом ввести 3-4 переменных — получишь анализ. Проект оказался дорогим, мы потратили на него больше полумиллиона. Но сейчас готовим второй калькулятор, который будет рассчитывать рентабельность конкретной акции, порог скидки, ниже которой падать нельзя. Калькуляторы будут размещены на сайте beautymatematika.ru. Он будет платным, потому что в него вложены немаленькие деньги, но моя цель — сделать эту стоимость незаметной (50-100 рублей).

Второй важный принцип, который я привношу в индустрию красоты, — прибыль всегда должна быть управляемой и планируемой. Когда я задаю вопрос, сколько вы зарабатываете, люди не могут сказать точно, ссылаются на сезонность, кризисы и другие внешние переменные причины. Но прибыль надо планировать, ею надо управлять! Если вы вкладываете конкретную сумму в развитие бизнес-процесса, вы должны понимать, где у вас точка окупаемости, какой показатель возврата инвестиций, рентабельности, чистой прибыли и пр. Иначе будут серьезные ошибки, разочарование и обвинения в сторону сотрудников, поставщиков, государства — кого угодно, только не себя.

• 

• 

Бизнес-план

Цель проекта на сегодня — это открыть осенью 2020 года сеть клиник аппаратной и инъекционной косметологии комфорт-класса (не люблю слово «эконом», хотя по задумке стоимость услуги должна быть доступна для большинства клиентов): 3 клиники в Петербурге, 3 — в Киеве. Точка окупаемости — до трех лет. Модель предполагает в первые месяцы заполняемость до 15% от общей загрузки, через полгода — 35%, через год — 50%. Думаю, это реалистично. Кстати, 100% инвестиций мои. Мнение, что бизнес надо делать на чужие деньги, хорошее, даже интересное, но я хочу окунуться в эту индустрию, разобраться и только потом решать, как поступить дальше. В конечном счете, чтобы брать у кого-то деньги, надо четко понимать период их возврата.

Когда я задумался об открытии клиник, изучил разные модели бизнеса, например, у Subway нет ни одной своей точки, только франшиза. При этом знаю крупную сеть салонов в Украине, где все 60 точек собственные. Я пока выбрал промежуточный вариант. Стартовые клиники покажут, как работает сеть.

Бизнес-план проекта — это шесть разных файлов, в каждом из которых я анализирую разные направления деятельности: полный анализ конкурентного окружения (более 20 показателей), анализ себестоимости моей продукции, зарплатообразование, система мотивации и программа лояльности, допзатраты, система дополнительных источников дохода (ДИДы). Системы ДИДов нет почти ни в одной клинике. В нее входит ретейл, интернет-продажи, спикерство, создание совместных программ, партнерство с представителями индустрии красоты. Понятно, что этим мы не заработаем огромные деньги, но организовав работу, мы сможем планировать финансовые поступления.

Шесть файлов объединены в итоговую таблицу. Этот документ составили за 4 месяца 3 человека: я и два привлеченных специалиста. Первый, руководитель проекта, пришел из финансовой сферы, но работал и в консалтинге, и в индустрии красоты. Второй, потенциальный управляющий, более 15 лет руководил сетью салонов красоты. Я привлек их полгода назад, и с этого момента начались мои инвестиции в проект. Весь этот период мы вместе разрабатывали бизнес-проект и старались учесть все нюансы: пошаговую финансовую модель, стандарты, риск-менеджмент, стратегию и тактику, продукты в зоне ритейла.

Таким образом совместились мой бизнес-опыт и их практические знания в финансах и beauty-сфере. Мы часто спорим, не соглашаемся друг с другом. Но это позволило создать максимально реалистичную экономическую модель. Более того, благодаря такому подходу я могу делегировать задачи и передавать полномочия по принятию ответственных решений. Это важно, поскольку я не сократил остальные бизнес-направления. У меня по-прежнему есть интересы и в фарме, и в недвижимости, и в интернет-сфере, которые также требуют моего участия, хоть и частичного: процессы выстроены, и у руля стоят грамотные и опытные люди, которым я доверяю управление, но это тоже время и силы!

Расскажу, как обычно просчитывают бизнес-план новой косметологической клиники. Потом расскажу, как рассчитали его мы.

Большинство исходит из того, что закупочные цены на филлеры (биоревитализанты, нити, косметику и пр.) примерно одинаковые. Затраты на содержание клиники тоже почти одинаковые (здесь и далее я рассуждаю только о медцентре, ведущем официальную белую бухгалтерию, что, к сожалению, бывает крайне редко). В итоге владелец, открывающий клинику, закупает где-то расходники и смотрит на цены у конкурентов. Если у конкурента биоревитализация стоит 15 000 рублей, он ставит 13 000, чтобы переманить клиентов. Расчет на большую наценку, которая все покроет.

В этой ситуации с одной процедуры он получает примерно 3000 рублей «чистой прибыли» (подробный расчет выше). Дальше логика такая: с 1 процедуры получаем 3000 рублей. Если три клиента в день, 30 рабочих дней, 12 месяцев, то в месяц выходит примерно 270 000 чистой «прибыли». Если на открытие клиники потратили 5 миллионов, то за 18 месяцев можно вернуть вложенные средства (5 000 000 / 270 000 = 18,5 мес.) Плюс разные риски, расходы, колебания — примерно за 2 года отобьем. Супер. Работаем! То есть вся так называемая модель подгоняется под стоимость процедуры, чтобы цена была ниже, чем у конкурентов, но с быстрым возвратом инвестиций.

Как рассуждал я? Стоимость продуктов правда везде одинаковая. Но мы посчитали и все дополнительные расходы, незначительные траты, себестоимость часа клиники. На втором этапе оценили, через сколько нужно вернуть инвестиции. У нас точка окупаемости — три года.

Возникает вопрос: какой должна быть стоимость процедуры, чтобы проект окупился за три года? Надо учитывать реалии рынка и давать цену, которую клиенты готовы и привыкли платить. Значит, у меня должен быть инструмент, ценность, благодаря которой клиент вернется ко мне, а не к соседу напротив. Когда работаешь в эконом или миддл сегменте, ты зажат в жестких рамках и балансируешь между рентабельностью и ценой реализации, которую готовы платить клиенты. В этой ситуации любая игра с ценой опасна. Именно поэтому моя команда постоянно думает не как снизить стоимость продукта или услуги, чтобы забрать клиентов у конкурента, а как привлечь клиента и что ему дать, чтобы он вернулся. То есть как повысить ценность товара и/или услуги.

Почему не VIP

Основатель компании Amazon сказал правильную вещь, когда его спросили о стратегии: «Не пытайтесь угадать будущее, когда вы планируете какой-то бизнес, анализируйте прошлое». Золотые слова, хоть и очень простые. Мы все пытаемся предугадать будущее. Но не надо ничего предсказывать, достаточно проанализировать последние сто лет, где прослеживается понятный и ощутимый тренд — подавляющее большинство людей хотят найти подешевле, не потеряв в качестве. Нет людей, которые ищут, где бы подороже.

Безусловно, в индустрии красоты есть люкс, VIP и бизнес-направления. Но их доля на рынке уменьшается. При любом кризисе, а их немало, люди экономят. Кроме того, чем выше класс, тем больше клиент капризничает. Есть VIP-клиники, где обслуживаются депутаты, чиновники, артисты. Но это не мое. Я не хочу зависеть от капризов человека, который может навредить всему бизнесу. Даже если кто-то в моей клинике останется недоволен, а я не исключаю такую ситуацию (хотя мне бы не хотелось, и с каждым конкретным случаем я буду разбираться лично), то уход одного, двух или даже десяти клиентов не скажется на финансовом состоянии и имидже клиники. Я уважаю людей, добившихся успеха и вершин, но не хочу иметь дело со всеми этими именными халатами, махровыми одеялами, бокалами шампанского, VIP парковочными местами и поцелуями во все места…

Я не признаю деление на классы эконом, бизнес и VIP. Подобное разделение не просто условное, оно никчемное. Мы предложим клиентам доступные цены, но при этом в клиниках и ремонт, и стандарты, и обучение специалистов будут на самом высоком уровне! Вот почему это не «экономкласс», а «комфорт». Клиенты должны понимать ценность предлагаемой услуги, но при этом им должно быть комфортно. Моя задача убедить их, что нет смысла бегать по квартирам и подвалам, чтобы сэкономить пару тысяч на своем здоровье. Специалистам же я готов предложить комфортные условия: отлицензированные клиники и отсертифицированные продукты.

Стратегия

Для клиентов мы придумали уникальное торговое предложение, но я не готов о нем широко рассказывать до открытия. Точно будет достаточно много IT-решений. Пользователи Instagram смогут записаться в клинику на удобное время через один клик. У всей сети клиник будут единые центры: центр закупок, жалоб и записи с одним номером.

Еще часть нашей стратегии — не восхвалять золотые руки конкретного специалиста. В индустрии красоты клиника часто выращивает звезд, которые потом уходят, как правило, со скандалом, прихватив базу клиентов. Это все оставляет неприятный осадок и нервирует коллектив.

Мы планируем, что наши IT решения и стандарты обеспечат примерно равную запись для всех специалистов. Администраторы и колл-центр будут записывать клиентов в равной пропорции. Не хочу быть голословным, но мне кажется, мы единственные, кто, приглашая специалиста на работу, не задает вопросы, приведет ли он своих клиентов или нет. Мы генерим трафик самостоятельно и не претендуем на базу сотрудников. Они могут оставаться со своими клиентами, где хотят: на дому (чего я не одобряю и не поддерживаю) или в другом салоне. При этом у нас жесткие требования к самим специалистам, и все это будет прописано в договоре. Мы запрещаем публиковать фотографии до/после без письменного разрешения клиники. По закону, если человек числится в компании (а у нас официальное трудоустройство, он будет не на проценте, а получать базовую зарплату), то все, что он делает на работе, принадлежит работодателю.

Если сотрудник получил письменное разрешение, то фотографии можно публиковать только с водяными знаками клиники и только при условии, что в аккаунте будет указано, в какой клинике он работает. Чтобы клиенты видели уровень специалиста, но знали, где его можно найти.

Это взаимно жесткие, но уважительные отношения. Я не претендую на трафик, я его делаю сам, оплачиваю рекламу. Но взамен, пожалуйста, следуйте моим принципам.

• 

• 

Поиск места для клиник

Комфорт (эконом)-класс — это всегда недорогая аренда, но при этом высокая проходимость, целевая аудитория, близость к метро. Интересны локации рядом с торговыми и развлекательными центрами, жилыми комплексами.

В индустрии красоты бытует мнение, что место определяет все. Но мало кто задумывается, что как только ты находишь классное место в спальном районе, тут же понимаешь: конкуренты нашли это же классное место в этом же спальном районе. То есть ты или находишь идеальную площадку, но попадаешь в высококонкурентную среду, или находишь менее привлекательное место, зато работаешь в нем один. Но если владелец набрал слабых специалистов, плохо оснастил клинику, сэкономил на IT и документообороте, нашел неграмотного маркетолога, то никакая локация не спасет.

Сейчас мы ищем способы отстроиться от конкурентов. Анализируем клиники и салоны красоты, пробиваем в «Контуре» и 2gis, социальных сетях. Смотрим, кто и как себя ведет, как часто публикует посты, что публикует, на какую аудиторию ориентируется. Если я понимаю, что вокруг классной локации много сильных конкурентов, бодаться не буду. Но бывает, что вокруг много конкурентов, но они слабенькие. Это видно по социальным сетям, по некоторым базовым моментам. Значит, есть возможность отстроиться и сделать все правильно. Но отстраиваться надо грамотно и продуманно. Поэтому в поиске локации универсальных решений нет.

Продвижение

За три месяца до открытия клиники к работе приступил интернет-менеджер по рекламе и продвижению. Эти инвестиции тоже учтены в нашей математической модели.

Мы отказываемся от крупномасштабной рекламной кампании. Ориентируемся на жителей района, даже конкретного жилого комплекса, разрабатываем систему мотивации для них и используем подходящие инструменты: билборды, местные СМИ, работу с управляющими компаниями, объявления в лифтах, точечную локальную интернет-рекламу. Дополнительно будем искать партнеров для кросс-промо среди предприятий здорового образа жизни, магазинов одежды, здорового питания, ветеринарных клиник.

Второе направление — мои выступления. Будем развивать собственный учебный центр, где я буду выступать как спикер и обязательно приглашать различных специалистов. Уже сейчас я могу рекламировать свои заведения.

Третье направление — это несколько IT решений для индустрии красоты и калькуляторы, которые уже сегодня вызывают интерес. С их помощью планируем продвигать собственные клиники и привлекать специалистов и клиентов.

CRM

Работу без CRM я в принципе не представляю. Мы выбирали из шестнадцати поставщиков CRM-систем. Варианты без документооборота для пациентов (договоров, бланков информированного согласия и пр.) отсекли сразу. Остановились на 1С-бухгалтерии и совместимой CRM-cистеме. Это обеспечивает полный контроль над бизнесом: календарь записей, учет продуктов, ретейл, закупки, скидки, акции. Есть классные системы для салонов красоты, но мало продуктов, в которых есть все нужное, для клиник.

В индустрии красоты есть важный момент: лекарственные препараты (анальгетики, анестетики, и ботулотоксин) попадают под закон о маркировке. Ботулотоксин вообще относится к категории «А». Официально дистрибьюторы в ближайшее время не смогут отпускать лекарственные препараты клинике, если в ней нет системы маркировки. Более 95% клиник не готовы к работе с такой системой, а более 60% вообще не слышали о внедрении государством механизмов контроля передвижения лекарственных средств. СRM-система должна это учитывать.

Карантин

К сожалению, в нашу модель, как и во все в этом году, внес изменения коронавирус. Ее пришлось корректировать: цены выросли, какие-то прогнозы не оправдались. Но в целом пока мы укладываемся в сэндвич, который запланировали.

Более того, я «застрял» в Испании и вынужден открывать клиники удаленно. Естественно, я этого не планировал. Представлял, как перерезаю ленточку, приглашаю интересных людей на открытие, публикую посты. Думал, что буду ходить по этим кабинетам, проверять ремонт, ругаться с рабочими. Но вместо этого мои сотрудники ходят с камерами, мне все показывают, записывают замечания и самостоятельно ведут дела, связанные с открытием клиники (они — молодцы, горжусь!)

Сейчас я удаленно согласовываю закупки, замеры, материалы, общаюсь с поставщиками, выстраиваю системы мотивации. Отдаю должное команде, которая уже приступила к работе. Я в них верю и доверяю. Без подобного подхода работать очень сложно. При этом финансовая система в моих руках. Каждый платеж я подтверждаю. Люди это знают. Деньги — это не вопрос доверия, а вопрос грамотного бизнес-процесса. Одновременно с этим многие проблемы сотрудники решают самостоятельно.

На всякий случай готовим поправки на коронавирус, когда все придется заморозить. Уже сегодня думаем, чем будут заниматься специалисты в онлайн-режиме. Работать за закрытыми дверями и жалюзи по секретному звонку не буду. Я сразу строю честную прозрачную компанию с полным пакетом документов и официальным трудоустройством.

Подбор персонала

Подбор медицинского персонала, специалистов должен вести главврач. Это его вотчина. Не хочу оказаться в ситуации, когда главный врач не может работать с набранной командой.

Медперсонал ищем через сайты, hh, Instagram, Facebook и сарафанное радио. Не могу сказать, что я доволен количеством кандидатов на главврача. Их было около 15. После собеседования число сократилось. К сожалению, не каждый кандидат готов окончательно расстаться со старым работодателем, несмотря на недостатки, и войти в стартап. Многие не хотят рисковать и уходить с насиженных мест и предлагают совместить или довести проект там, параллельно поработать у нас и потом уже подумать. Но я против. Человек не может усидеть на двух стульях и успешно работать в моем проекте, когда мысли заняты другим. Мне многие говорят, что я не найду такого человека, его на рынке просто нет. Но я упорствую.

В моей модели клиникой руководят двое: главврач и управляющий. Главврач концентрируется на медицинской части и работе с врачами — том, что он знает и любит. Не тащит на себе лишнее. Управляющий берет на себя администрирование, закупки, ремонт, рекламу, менеджмент и пр. Когда каждый занимается своим делом, добиться успеха проще.

В целом подбор персонала у нас нестандартный. В вакансиях я не писал, кто нам нужен. Описал, кто мы, чтобы люди сами узнали себя в образе. В конце добавил фразу Уинстона Черчилля «Я не могу предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота… Вы спросите, какова наша цель? Я могу ответить одним словом: победа, победа любой ценой…; потому что без победы не будет жизни».

Я говорю почти то же самое людям, которые хотят работать со мной. Будут пот, кровь и слезы — это гарантирую. Но пока поезд не встанет на рельсы, мы не сможем пожинать плоды задуманного. Идя за мной, вы должны поверить в идею, верить мне лично и прикладывать все силы. Но таких людей мало.

---

Читайте нашу статью о HR в медицине.

---

Ценность компании для клиентов начинается с ценности для сотрудников. Именно они будут мотивировать их возвращаться. Для коллектива могу назвать следующее:

• Возможность стать частью перспективного стартапа. Это важно, но только на этом бизнес не построишь.
• Творческая реализация. Всегда говорю сотрудникам: у каждого есть право на ошибку. Я не ругаю, тем более, не увольняю. Но мне важно, чтобы эта ошибка не повторялась. Если выгонять людей за малейшие просчеты, они не будут развиваться, учиться и придумывать интересные решения.
• Официальное трудоустройство и прозрачные бизнес-процессы. Наша честность касается не только заработной платы сотрудников, выплаты налогов, но и всего остального. Мы не откроемся, пока не получим все необходимые документы. Не будем работать с незарегистрированной продукцией. Честность привлекает людей с такими же принципами.

Персонал — это всегда сложно. Люди — это эмоции, судьбы, жизни, те, кто пришел к тебе и поверил. Для меня это не пустые слова. Я отлично понимаю: есть высокая вероятность, что будет вторая волна коронавируса. Возможно, придется закрыть клиники. Сразу встанет вопрос, что делать с персоналом. С одной стороны — это эмоции и судьбы. С другой — люди съедают зарплату, деньги, и компания быстро лишается бюджета на развитие.

Если владелец компании в кризис теряет деньги, то коллектив не сбросится, не придет работать бесплатно. Если же теряет команду, но сохраняет финансы, то на имеющиеся деньги можно набрать новый коллектив. Он абсолютно точно будет другим, но он будет. Между деньгами и людьми всегда и приходится балансировать. Поэтому руководящий состав уже сейчас имеет разработанные механики для работы в коронавирус. Часть персонала, увы, придется отправить по домам, предложив работу дистанционно по продажам.

В первую волну коронавируса компания испытала тяжесть проблем, как и многие бизнесы, но мне удалось договориться со всеми сотрудниками (кроме одного). Мы сокращали выплаты, переводили в онлайн-режим, но все сотрудники сохранили работу и доход. Все, что недоплатили в марте-апреле, в июне-июле компенсировали в полном объеме. Благодарен людям за доверие. С каждым я вел диалог. Я не работаю через приказы, отписки от лица юриста или главного бухгалтера. Вынужденная удаленность сделала меня более открытым, заставила еще больше доверять людям.

Обучение сотрудников

Мы планируем создавать собственный учебный центр. Задача центра не только зарабатывать деньги, обслуживать внешних заказчиков, но и сопровождать нашу сеть. Не только аттестация, повышение квалификации, но и воспитание кадров. Думаю, что через год-полтора, я буду понимать, какого специалиста я могу и хочу вырастить, что ему необходимо передать. Когда развиваешь сеть, лучшее решение — выращивать кадры внутри.

Идею центра я увидел у одной работающей сети, не имеющей отношения к индустрии красоты. Но тот, что я запланировал (пока на бумаге), еще не имеет аналогов. И когда я рассказываю участникам beauty-сообщества все свои мысли и заготовки, то вижу горящие глаза и восхищение. Посмотрим, надеюсь, хватит на все сил и энергии! Большая компания — это определенные стандарты, подходы, которые нужно правильно доносить до людей. Мало писать документы, навязывать и требовать. Людям должно быть интересно работать у тебя, пользоваться твоей продукцией. Тогда и зарплата перестает быть главным критерием выбора компании.

• 

• 

Сюрпризы

Это не был сюрприз, я был готов, но это удивительно. Индустрия красоты раздроблена, разрознена. Представители фармрынка встречаются, общаются, проводят парусные регаты. Многие собственники, даже конкуренты, дружат, ходят в походы, ездят в путешествия, ходят под парусами на одной яхте, натягивают один генакер и чихвостят друг друга за медлительность. Потом сидят вместе у костра, пьют горячительные напитки, радуются, обмениваются впечатлениями. Этого в индустрии красоты нет. Возможно, нечто подобное существует, но пока я этого не вижу.

Это, конечно, не трагедия, отрасль молодая и только формируется. Но я хочу приложить усилия и как-то объединить всех на базе нашего учебного центра. Не знаю, получится или нет. Предполагаю, что на это потребуется очень много времени и сил. Нужно быть аккуратным, чтобы не растратить эти крайне дорогие ресурсы впустую. Но я буду предлагать это рынку, буду пытаться сплотить вокруг себя клиники, специалистов, главных врачей, собственников, чтобы вместе привести отрасль к единым стандартам, удобству.

Люди должны понять: даже конкурент, который работает в том же здании, — это человек, достойный уважения. Если конкуренция здоровая, то всегда найдется повод пожать друг другу руки и поговорить. Конечно, когда я во вторую волну коронавируса закроюсь, а мой конкурент за закрытыми дверями будет принимать пациентов и переманивать мой трафик, это нездоровая конкуренция. Морально я к ней готов. Но будущее за положительными эмоциями. Ни мстить, ни воевать я не буду, но точно не стал бы создавать с таким человеком ничего совместного.

Но если люди мыслят в одном направлении, солидарны, то всегда можно создать нечто большее. Сегодня есть различные ассоциации, профсообщества. Мне симпатичны некоторые спикеры, с которыми я встречаюсь. Я вижу, как вокруг них создаются некие ячейки. Но людям нужна польза. От любой ассоциации люди ждут каких-то благ.

Раздробленность стала одним из факторов, почему я вошел в этот бизнес. Конкуренция — это не когда в городе 1 000 клиник. Конкуренция — это когда на рынке есть гиганты, диктующие условия, которые нельзя обойти. В фарминдустрии две сети контролируют 60-90% всего рынка любого города-миллионника. А 1000 разрозненных клиник позволяют маневрировать, принимать конкретные взвешенные решения.

Ошибки

Какие ошибки я совершил? В качестве ответа расскажу притчу.

«Одного очень богатого человека спросили о том, может ли он поделиться секретом роста своего благосостояния.

— Я принимал верные решения! — отвечал он.
— Но как вы научились принимать верные решения — не унимались слушатели.
— Сначала я принимал неправильные решения!»

Я принимаю разные решения. Очень надеюсь, что со временем количество неправильных решений снижается, а правильных растет. Если это так, то формула обогащения должна принести свои результаты. Если нет, то мне еще надо будет работать над собой. Я не знаю формулу успеха, но однозначно скажу формулу поражения: «Попробуйте всем понравиться!»

Я часто принимаю нестандартные решения. За 19 лет компания пережила 4 кризиса, и мы до сих пор на плаву. Я надеюсь, что часть принятых решений все же была правильной, несмотря на обиды некоторых бывших сотрудников. И все-таки я благодарен им. Именно поражения, лишения, горести и разочарования учат нас жизни. Ни победы, ни взлеты, ни успешные проекты и высокие доходы никогда не дадут столько же знаний, сколько поражения и неудачи!

---

Вопросы, комментарии и предложения вы можете направить Александру в Instagram (@alexfridman.ru).

---

Бесплатно скачивайте книги НаПоправку: