Как выстроить продуктовый портфель клиники
Галина Ксензова, медицинский маркетолог, консультант и основатель агентства медицинского маркетинга «Гуру Трейд», рассказала НаПоправку, что такое продуктовый портфель клиники. Статья научит вас управлять собственным портфелем, избавит от многотысячных убытков и поможет выстроить стратегию продвижения медцентра. В конце ждет бонус – история, как клиника Галины ушла в глубокий минус из-за крохотной ошибки в прайсе.
Зачем клинике продуктовый портфель?
Продуктовый портфель клиники, как витрина магазина, знакомит с медцентром и услугами. В торговле оформлением витрины занимается мерчандайзер, а в медицине такого специалиста нет, поэтому этим занимается маркетолог, собственник, а иногда и старший администратор. Но правило общее: чем грамотнее и талантливее витрина оформлена, тем больше доверия она вызывает.
Продуктовый портфель – это концептуальная опора клиники, которая формируется исходя из ресурсов и заданной концепции работы. Если продуктовый портфель разработан правильно, то он становится логичным источником прибыли. Если в продуктовом портфеле бардак, клиника теряет записи, а еще снижаются частота обращений, количество услуг на 1 пациента и исчезает кросс-маркетинг.
Кажется, что среднестатистический пациент не разбирается в медицине и не знает «как должно быть». Но если в прайс-листе или в разделе «Услуги» на сайте продукты свалены в кучу – часть дублируется, часть устарела, чего-то просто нет – пациент теряется. Ему проще уйти к конкурентам, чем разбираться, какая из 6 одинаковых услуг правильная. Да, он может позвонить в контактный центр за консультацией, но возможна ли корректная консультация по услугам и ценам, если нет порядка в прайс-листе?
При разработке продуктового портфеля важно соблюсти баланс между 3 параметрами:
С нуждами пациентов все понятно. С рентабельностью – тоже, но главное – это обеспечить доступность услуг, чтобы врачам было удобно их назначить. Услуги, оторванные друг от друга и висящие в вакууме, прибыли не дадут.
Что такое удобство? Любая сложная работа, например летчика, делится на этапы: взлет, набор высоты, облет, заход на посадку, посадку. Все этапы требуют вовлеченности и внимания пилота, но на каждом нужны уникальные действия и данные. Чтобы все прошло гладко, кнопки, датчики, переключатели и тумблеры должны быть под рукой и загораться мгновенно.
У доктора – так же. Ему нужно собрать анамнез, поставить предварительный диагноз, назначить анализы, возможно, направить пациента к смежному специалисту, посмотреть на результаты, поставить итоговый диагноз, назначить лечение. Если в МИС восемь одинаковых обследований, нет расписания других докторов или кабинетов – врач не сможет выполнить свою работу.
Многие клиники учат врачей направлять пациентов на смежные услуги, проводят тренинги продаж, внедряют денежную мотивацию, но забывают об удобстве работы и информированности. Иногда в медцентрах даже нет внутренних оповещений о новых услугах, докторах, оборудовании. Врачи банально не догадываются, что в родной клинике что-то изменилось и теперь есть возможность проводить диагностику или лечение, ранее недоступное для пациентов.
К примеру, случай из жизни: полгода кабинет УЗИ работал с 8.00 до 14.00, потому что врач УЗД уволился и на вторую смену специалиста не было. Доктора привыкли и предлагают своим пациентам повторный прием во второй половине дня из расчета, что пациент утром сделает УЗИ. Наконец вакансию закрыли, а кабинет все равно простаивает. Почему? Да потому что никто не знает, что во вторую смену теперь кабинет УЗИ тоже работает и прием ведет очень опытный специалист.
Кто виноват? Тот, кто не оповестил сотрудников и не разработал удобную систему информирования. А поскольку официально такого ответственного нет, то и виноватых нет, ну или виноваты все – это примерно одно и то же. Значит, такое будет систематически повторяться.
То же касается появления новых услуг, о которых сотрудники не всегда знают или знают, но совершенно не понимают, какое отношение «их» пациенты имеют к этим услугам. У собственника есть логика, согласно которой он внедряет новую услугу, а доктора не понимают, зачем она нужна, и не направляют пациентов.
Как создать новый продуктовый портфель?
Разработку портфеля надо начать с аудита клиники. В нем оцениваются ресурсы клиники, емкость и пациентопоток.
В результате вы получите большое количество различных данных, которые помогут сформировать стратегию и концепцию клиники. Например, когда вы сопоставите ваши цели и ресурсы клиники, вы поймете, зачем вам продуктовый портфель, и найдете источники оптимизации.
При разработке продуктового портфеля учитывайте, что каждая услуга в продуктовом портфеле клиники должна отвечать 3 критериям:
На старте разработки обращайте внимание на общее число услуг. Клиники часто пытаются охватить все и впихнуть в прайс-лист как можно больше. Но редко кто задумывается, приносят ли все эти услуги прибыль и будет ли удобно пользоваться раздутым продуктовым портфелем. Услуг может быть много и даже очень, но в рамках стратегии клиники они должны увязываться между собой и дополнять друг друга.
Проверьте, нет ли в прайсе дубликатов. Дубликаты – это смерть бизнеса. Они дезинформируют и врачей, и пациентов. Сидит врач и думает: «Нужно направить пациента к эндокринологу. Хотя подождите, что ж я его к эндокринологу отправлю, тут же акция прекрасная есть – УЗИ щитовидки плюс эндокринолог – а стоит как прием эндокринолога. Может, туда отправить? Хотя тут еще одна акция – прием и анализы на гормоны. Пусть на 500 рублей дороже, но зато сразу с гормонами. О, третья акция, еще и с витамином D. Хотя зачем ему витамин D? В общем, пусть идет куда-нибудь».
В итоге в назначении врач пишет лаконичное: «Консультация эндокринолога». Пациент уже разбирается сам или с администратором, что ему нужно. Бывают и печальные случаи, когда пациент записывается на акцию, а потом выясняется, что была еще и более выгодная акция, но администратор в них запутался и предложил первую в прайсе.
Ситуация неприятная, но естественная: доктор не должен разбираться в прайсе. Это маркетолог должен был прийти и рассказать: «В нашем прайсе есть две акции. Первая – консультация эндокринолога с УЗИ. Вторая – консультация с анализами. Пожалуйста, по показаниям направляйте на тот или иной вариант». А вообще, профильный доктор должен узнавать об акции на этапе ее планирования, поскольку только он понимает, какие услуги актуально объединять в комплексный продукт.
Для дальнейшей работы с продуктовым портфелем я разработала таблицу. Эта таблица подскажет, насколько нужны те или иные услуги, во что они обходятся и на чем можно зарабатывать. Маркетологу же она еще поможет «прочувствовать» прайс-лист, найти точки роста. Ведь большинство маркетологов знают только приоритетные продукты, а об остальном забывают.
Основа таблицы – текущий прайс-лист клиники, к которому добавляем колонки.
- Структура услуги, что она в себя включает.
Например, УЗИ включает само обследование и заключение.
- Себестоимость
УЗИ предполагает салфетки, гель, бланк.
- Время: сколько времени услуга требует.
- Условия проведения: полный мочевой пузырь, голодный желудок, день менструального цикла.
Это помогает отфильтровать услуги и понять, что еще можно предложить пациенту в этот день, придумать комплексное предложение.
- Прибыль.
Ее лучше прописать и в процентах, и в абсолютных цифрах. Иначе может возникнуть ошибка. Например, консультация дает космическую прибыль в процентах, но ничтожную – в цифрах.
- Типы услуг
Вы должны разделить услуги на три типа:
- Валовые услуги, которые приносят основные деньги. Своеобразные два-три «кита», на которых клиника держится. Часто «китами» становятся услуги из раздела «хирургия» или «диагностика», но могут быть и другие варианты.
- Вспомогательные услуги, которые подводят к «китам» или связаны с ними.
- Остальные услуги.
Этот показатель вы уже присваиваете каждой услуге самостоятельно в отдельной колонке, основываясь на тех данных, которые вы получили из анализа продуктового портфеля.
Дополнительно к таблице вы можете нарисовать своеобразное дерево, где корни – это валовые услуги или «киты», крупные ветки – вспомогательные услуги, а мелкие – все оставшиеся. Эта визуализация поможет расставить приоритеты и выстроить путь пациента.
Как найти своего «кита»? Обычно «кит» определяется еще при открытии клиники. Если уролог открывает клинику, его «китом» явно станет услуга из урологии: хирургия, физиолечение или еще что-либо. Но в целом критерии следующие:
- Высокая маржинальность, не в процентах, а в деньгах.
- Высокое качество услуги, вы должны делать ее хорошо.
- Не требует посредников, партнеров, коллаборации. Вы автономны.
- Свободный и постоянный доступ к расходникам. Вы всегда можете их купить в России.
Если все условия выполняются, вы можете смело продвигать эту услугу и вкладывать в нее деньги. Я уверена: любая услуга будет продаваться, если ее продавать.
К сожалению, часто собственники выбирают «китов» по симпатиям и антипатиям. Нравится ему косметология – он хочет, чтобы маркетологи рекламировали только ее. Это возможно, но придется подтянуть любимое детище до конкурентного уровня по качеству, оснащению, доступности и при этом не уйти в минус. Кроме того, нужно продумать, откуда на нее пойдут пациенты: с рекламы, от врачей или с других услуг. Иначе возникнет грустная ситуация, когда шикарный хирургический кабинет с оснащением на 20+ миллионов простаивает.
Например, в пандемию все срочно начали продвигать МРТ. Клиника N всему городу штампует МРТ снимки. При этом новейшая хирургия простаивает. Раз в полгода в хирургии появляется пациент, которого тут же фотографируют, публикуют в соцсетях – не каждый же день эта техника включается. Но в продвижение отделения никто не вкладывается.
Помните: у вас может быть продукт, к которому лежит душа, но «кит» должен отвечать четким критериям, иначе его сложно продать.
- Этапы развития продуктов
К типам услуг стоит добавить этапы развития продуктов классической Бостонской модели, то есть оценить, на каком этапе в данный момент времени находится ваша услуга.
- «Дойные коровы» приносят основную прибыль, не требуют инвестиций, но уже исчерпали потенциал. На них нужно зарабатывать и тратить эти деньги на развитие других продуктов.
- «Звезды» недавно появились на рынке, активно развиваются, сейчас требуют инвестиций на продвижение, но в будущем должны принести прибыль.
- «Собаки» тратят деньги, у них низкие потенциал и прибыль. Это невостребованный продукт на невостребованном рынке. Нужно убедиться, что продукт действительно невостребованный, а не возникла проблема с продвижением. Если это так, то продукт нужно ликвидировать.
- «Трудные дети» связаны с большими рисками, требуют инвестиций. Неизвестно, принесут ли деньги в будущем.
- Источники обращений.
Для каждой услуги необходимо прописать источник обращения. Есть три варианта:
- Услуги, на которые пациенты приходят сами.
- Процедуры, на которые направляет сторонний доктор по показаниям, например серьезная хирургия или госпитализация.
- Кросс-маркетинг внутри клиники, например когда гинеколог отправляет к эндокринологу.
Благодаря этому фильтру вы поймете, какие услуги надо рекламировать, какие продвигать через врачей, а какие – через администраторов и комплексные акции.
Потоком пациентов на первую группу услуг вы можете управлять с помощью рекламы и PR. Поток на вторую группу дают оборудование, техническое оснащение клиники, партнерство с другими медицинскими центрами, продвижение во врачебном сообществе.
Третьей же группой управляет маркетолог через грамотный продуктовый портфель. Кросс-маркетинг формируются не только врачами, но и в регистратуре. Когда пациент звонит и записывается на прием, оператор или администратор может открыть ваше дерево услуг и посмотреть, что ведет к «китам». У сотрудников на руках должна быть дорожная карта, что еще пациенту можно предложить. Это создает дополнительное удобство вашему пациенту.
- Цена у конкурентов. Вы не должны подгонять цену под конкурентов, но важно изучить рынок и на основании этих данных, возможно, скорректировать скрипты.
- Загрузка. Предварительно надо просчитать емкость клиники на каждую услугу и понять, сколько этих услуг клиника может оказать в месяц, и, конечно, сравнить с фактической загрузкой и расписанием приема докторов.
- Рентабельность. Вам нужно проработать рентабельность всех продуктов и понять, можете ли вы снизить затраты, например увеличить объем разовой закупки расходников. В идеале эту оценку нужно проводить каждый год.
- Конвертация. Среди невостребованных и малорентабельных услуг нужно отметить те, что конвертируют на более прибыльные. «Кит» дает вам деньги, но к нему идут веточки менее прибыльных услуг.
- Многопрофильность и сервисность. Прием терапевта не всегда приносит высокую выручку, но он нужен любому многопрофилю, вы не можете отпустить пациентов к терапевту в другую клинику.
В теории непопулярные услуги нужно убирать из прайса: они требуют расходников, а расходники имеют срок годности. Вы сначала замораживаете деньги на складе, а потом оплачиваете их утилизацию. Число услуг – это не показатель крутости или сервисности. Если у вас 4 кабинета, 6000 услуг, 2500 из которых – это анализы, это признак не пациентоориентированности, а раздутого продуктового портфеля. Если спроса нет, услуга не работает на «китов», многопрофильность и сервис, ее стоит вычеркнуть.
Но сделать это надо с умом. Сначала приглядитесь и оцените, настолько ли они безнадежны. Спрос можно оценить с помощью вордстата и анализа конкурентов. Возможно, на услуги не записываются в этом сезоне, году или клинике. Возможно, у конкурентов на них очередь стоит, а вы их неправильно продвигаете. Успех продвижения услуги сильно зависит от корректной стратегии, от ресурсов клиники, бизнес-процессов и даже от каналов продвижения.
В условиях конкуренции выиграть за счет ассортимента услуг, например уникальности, вряд ли удастся, поскольку рынок сформирован, клиенты знакомы с частной медициной и понимают, что она может дать. Вы, скорее всего, не сможете придумать принципиально новую потребность, зато можете придумать, как лучше, удобнее, полнее, быстрее удовлетворить существующую.
Чтобы не навычеркивать лишних услуг в действующем прайс-листе, лучше себя проверить. Например, сходить к докторам со списком услуг и спросить их мнение. Также стоит показать его операторам и администраторам и уточнить, интересовались ли пациенты этими услугами, пытались ли записаться. Маркетологам в принципе надо почаще общаться с пациентами и коллегами, слушать звонки, сидеть на ресепшен, чтобы сухие цифры приобретали живое обоснование. Любая профессия живет и развивается исследованиями и открытиями, и чем больше способов мы используем, тем лучше.
Как проверить и доработать портфель?
После проделанной работы ваш разум прояснится и появится четкое понимание, что происходит в клинике. На каждом этапе портфель будет оптимизироваться и структурироваться.
С грузом новых знаний вы должны пойти к врачам и согласовать конечный список услуг, их названия и направления для кросс-маркетинга. Каждый доктор должен рассказать, куда в каких случаях он направляет пациентов. В итоге сформируется сетка связей и перелинковки между всеми докторами и услугами.
Также вы должны согласовать со старшей медсестрой структуру услуг, чтобы понимать стоимость расходных материалов в объеме себестоимости услуги. Старшая медсестра владеет всей этой информацией и может подсказать пути оптимизации, а бухгалтерия поможет сформировать полную себестоимость на каждую услугу.
Как обучить докторов и сотрудников?
Когда продуктовый портфель готов, его надо интегрировать в жизнь клиники. Нужно сделать большую общую презентацию для всех сотрудников, объяснить, в чем выгода нового подхода. Важно обеспечить удобство нового прайс-листа и его функциональность.
Для администраторов и операторов колл-центра по каждому врачу нужно подготовить памятку, что на прием по запросу Х нужно прийти с Y, по запросу M – прийти с N. Если, например, пациентка собирается на процедуру колоноскопии, то ей надо объяснить, как подготовиться к процедуре и какие исследования необходимо иметь при себе, или, возможно, их сдать в вашей клинике.
Также нужно компактно оформить и передать сам продуктовый портфель, то самое дерево услуг, которое мы обсуждали выше, чтобы оператор или администратор мог быстро сориентироваться и предложить пациенту нужное, записать на комплексную услугу.
Врачам нужно сделать подробную презентацию всех услуг клиники, акций и возможностей коллег. Также им нужно показать, как пользоваться МИС и новым портфелем. Но важно это сделать с позиции удобства для пациента и самого доктора.
Врачи направляют по показаниям. Если стандарт первичного приема включает какие-то исследования для правильной постановки диагноза, то их должны предложить операторы еще на этапе записи. Доктор не должен мыслить категорией денег, воронок и средних чеков. Но вы должны предоставить доктору правильный продуктовый портфель.
Врачу нужны возможность быстро записать пациента на рекомендованную услугу со своего компьютера, полная информация по смежным услугам и общение с коллегами. Доктору удобно, когда он не сидит и не думает, куда же мне направить пациента. Ему нравится, если в ординаторской он встречается с коллегой, с которым они после направления даже смогут обсудить клинический случай общего пациента.
К сожалению, в клиниках не принято делиться кейсами, а зря. Я работала в стоматологии, где владелец каждый вторник приезжал и рассказывал сотрудникам некоторые клинические случаи своих пациентов. После каждого конгресса он тоже приходил и все рассказывал. Это формировало один язык общения, но главное – это давало нам бесценный опыт, как будто этих пациентов лечили мы сами. Мы разбирали нюансы, благодаря чему результаты команды улучшались. На такое обычно у врачей нет времени. Вместо кейсов они выдают фразу, которая убивает бизнес на корню: «А зачем вам это надо? Вы что, пациентов лечите?». В результате маркетологи пишут чушь, а операторы не могут объяснить, как подготовиться к процедуре.
Как загрузить прайс-лист на сайт?
Когда вы сформировали ваш продуктовый портфель, новые услуги нужно загрузить на сайт. Кстати, обратите внимание, что услуги, от которых вы решили избавиться, не нужно удалять совсем. Скройте их, иначе исчезнет статистика за предыдущий период.
Также правильно пропишите название услуг. Юридически правильные названия и бытовые названия процедур отличаются. В идеале медицинский центр должен на сайте соблюдать МКБ, но пациенты ее не понимают. Поэтому можно создать раздел «Услуги», где прописать понятные названия, и дать ссылку на прайс-лист, где соблюдены нормы ротации услуг.
Однако нельзя загрузить прайс-лист на сайт и забыть о нем. Новый портфель должен стать новой концепцией развития и продвижения клиники. Благодаря ему вы знаете, какие услуги должны идти в рекламу, какие нужно проработать с докторами, а для каких купить оборудование. Продуктовый портфель должен стать точкой роста и важным ресурсом, к которому будет удобно обращаться всем: врачам, администраторам, операторам и пациентам.
Нужно ли смотреть на конкурентов?
Ошибка многих собственников и руководителей клиник – смотреть на конкурентов и пытаться сделать так же или дешевле.
На самом деле поддерживать отношения с конкурентами и рассматривать их как коллег или партнеров в каком-либо проекте куда более эффективно. Я сталкивалась даже с владельцами конкурирующих клиник, которые дружили друг с другом. Признаться: я сама поддерживаю приятельские отношения с маркетологами из когда-то для меня конкурирующих клиник. Мы вместе обсуждаем новые тренды в продвижении, книги, бизнес-тренеров и многое другое.
Другой вопрос – копирование различных маркетинговых решений: рекламных кампаний, технических особенностей продвижения сайта и многое другое.
Попытка «сделать так же» может убить бизнес. Вы не знаете, какие у конкурента ресурсы и не знаете, что там на самом деле происходит. Лучше делайте у себя так хорошо, чтобы другим захотелось повторить. К сожалению, вдумчивый и глубокий подход к продуктовому портфелю встречается пока не часто, а это возможность показать уникальность, конкурентные преимущества клиники. Я повторюсь: на сформировавшемся рынке клиентоориентированность играет важнейшую роль в успешной работе клиники и проявить ее можно абсолютно во всем, даже в формировании продуктового портфеля.
Два месяца назад ко мне обратилось за консалтингом руководство одного медцентра. Я захожу на их сайт, хочу изучить услуги. Но прайс с макбука не открылся: Сафари что-то не понравилось. Я звоню в клинику, рассказываю. Мне отвечают: «А что вы не написали? Там же есть мгновенная консультация администратора». Я извинилась: «Простите, не заметила, но, может, вы мне поможете, раз я позвонила?». Хотя в таких случаях принято благодарить человека, указавшего на недочет работы сайта.
Расскажу еще одну историю. Недавно в Краснодаре мы с подругой зашли в популярный ресторан. Официант нас встретил, посадил за столик и сказал, что меню сейчас на редизайне, поэтому пока есть только переходный вариант без фото блюд. Подруга ничего не смогла выбрать, хотя сотни раз была в этом заведении и знает меню наизусть. Ей нужно было увидеть, визуализировать будущий заказ.
Психология покупателя одинакова для ресторана и клиники, это одни и те же люди. Даже если наш продуктовый портфель лаконичен, логичен и прост, неправильная подача услуги со стороны администратора или на сайте клиники может все испортить. Такое случается, когда, например, одна процедура состоит из нескольких услуг, где одно без другого не продается, но на сайте услуги прописаны по отдельности, чтобы завлечь пациента низкой ценой.
Кстати, прочитайте интервью Галины Ксензовой об аудите клиники.
Нужны ли клинике уникальные услуги?
Требуются ли клинике новые или уникальные продукты? Если вы такие найдете, то почему бы и нет. Но уникальная услуга должна закрывать какую-то потребность. Например, физиотерапевтический аппарат для лечения шизофрении у пациентов старше 75 лет в клинике репродукции принесет мало пользы.
Вы можете пытаться формировать потребность через рекламу, но это долго и затратно. Конечно, мы знаем успешные примеры: от всем известного «метода лечения гипнозом и наговором на воду» (И это когда-то помогло всей стране!) до профилактической диагностики ВИЧ.
Медицина – сфера не убеждения, а точного врачебного решения. Доктора консервативны, придерживаются проверенных методик. При этом наука и аналитика не стоят на месте – появляются новые методы диагностики и лечения. Я бы сегодня говорила даже не о новых услугах, а о новых привычках у пациентов. С каждым годом растет внимание к различным датам: Дню меланомы, рака шейки матки, почек, печени и т.д. Они призывают людей заниматься ранней диагностикой и профилактикой. Я думаю, что методы диагностики будут неумолимо развиваться, чтобы сделать работу врачей удобнее, снизить инвазивность и сократить время проведения процедуры. То есть цель останется той же – диагностика всех органов – но инструменты и сервисность улучшатся.
Если услуга закрывает базовую потребность, она легко продается. Если не закрывает, то смысла в уникальности нет. Та же генетика постепенно развивается, но медленно, потому что она дорогая, обещает много, но ее нельзя пощупать. Да, востребованы исследования при планировании детей, на ранних сроках. Это значимая потребность, за которую люди готовы платить. Но исследования на предрасположенность к заболеваниям, продуктовым непереносимостям и т.д. многим пока кажутся чем-то эфемерным.
Однако сейчас есть самая уникальная услуга, которая будет крушить всех конкурентов – это сервис. Хорошего сервиса в медицине почти нет, а пациенты становятся требовательнее. Мы хотим оперативности, информативности, доступности и приятных эмоций. Нам нужны бонусы, приветствия, прощания, подарки, цветы и пр.
Оценить сервис в вашей клинике достаточно просто. Вспомните, что было в вашей клинике год назад и что есть сейчас: если перемены есть – значит, вы развиваетесь. Если изменений нет – это нехорошо, это отсутствие роста.
Даже госклиники уже принимают эти правила. В Краснодарском крае государственное звено постепенно догоняет и даже обгоняет частный бизнес. Иногда смешно, иногда даже стыдно немного. В голове по-прежнему живет стереотип, что в госах очереди и хамство, а приходишь в городской медцентр, подходишь к автомату, берешь купончик, поднимаешься наверх, сразу попадаешь к доктору. Даже оформляться не пришлось, потому что я записывалась онлайн, мою карту сразу отнесли наверх. Мне вообще не пришлось идти в регистратуру. При этом в частных клиниках – очереди, кассовые аппараты зависают, принтеры ломаются, администраторы одновременно тебя оформляют, считают деньги и отвечают на звонки.
Я думаю, что в регионах еще лет пять клиники смогут выезжать только на хорошем сервисе, если вложатся в обучение администраторов и колл-центра. Но надо понимать, что обучение – это когда профессиональный специалист составляет с вами план обучения на основании цели клиники. И уже из плана формируется контент и подбирается тренер. Обучение, которое проводится с редкой периодичностью, например 1 раз в год, не дает результата, как и обучение, которое проводится сотрудником, у которого загрузка меньше остальных. Кроме того, я считаю, что нет плохих администраторов, есть те, кто не получил информацию от своего работодателя.
Пациенту без разницы, на каком аппарате УЗИ его посмотрели. Его не интересует, за сколько вы купили новое оборудование и сколько вложили в оснащение. Он хочет, чтобы ему было удобно, быстро, психологически комфортно, в конце поставили правильный диагноз и назначили эффективное лечение.
Как корректировать портфель?
Сформированный портфель нужно корректировать раз в год или чаще, когда появляются новые услуги. Если у вас появилось новое оборудование, специальность или услуга, вы должны правильно отразить это в портфеле. Нельзя просто добавить номенклатуру, ее нужно связать с остальным прайсом и выстроить дерево связей, подвести ее к «китам». Заодно вы проверите ценовую политику и выстроите план продвижения новой услуги.
На конкурентов опять же равняться не стоит. Если вы идете в ногу со временем, то есть ориентируетесь в медицинском рынке, посещаете конференции, разбираетесь в оборудовании и спросе пациентов, то у вас и так все в порядке. Вы и так знаете, какое оборудование вам нужно докупить и какие услуги вы планируете добавить. Действия конкурентов не должны вмешиваться в планы. Нет смысла бежать и покупать дорогущий аппарат, потому что его купил сосед. Вы должны не догонять, а идти по намеченному плану, а для этого нельзя жалеть деньги на образование, собственное и ключевых сотрудников.
Если сосед что-то купил или запустил, просчитайте выгоду. Для начала никто не отменял емкость рынка. Она конечна. Например, бесплодием страдают только 15% населения. Задумались об этом только 10%. Если в регионе 5 миллионов человек, то емкость рынка – 500 тысяч человек. Даже если вы купите то же оборудование, все 500 тысяч не прибегут к вам. В лучшем случае вы поделите их с конкурентом. Дальше встает вопрос о загрузке оборудования, связанных услугах, окупаемости, расходах на продвижение и пр. Высока вероятность, что вам будет выгоднее дать конкуренту спокойно отбить его новый аппарат, а тем временем развивать собственные направления.
Я осознанно среагировала на действия конкурентов только один раз, причем недавно. Клиника-конкурент, которая занимается ЭКО, начала везде рассказывать, что у них стоит суперкрутой аппарат по очистке воздуха, благодаря которому при разморозке созревает больше идеальных эмбрионов. Я посмотрела, подумала, что тоже так хочу, и пошла к нашим эмбриологам. Те рассказали, что это фактически кондиционер, который с вариациями используются во всех клиниках, а у нас стоит уже три года. Тогда я тоже сделала пост об аппарате в наших соцсетях, а при следующей фотосессии попросила заснять эмбриолога на фоне аппарата. Было важно, чтобы пациенты не думали, что это нечто уникальное.
Кстати, ранее Галина Ксензова рассказала, как правильно планировать и проводить акции в медицине.
Какие ошибки встречаются чаще всего?
Главная ошибка – это бардак. Обычно чем старше клиника и чем больше владелец ее любит, тем больший хаос творится в портфеле. Хочется все, сразу и побольше, плюс подсмотрели что-то у конкурентов, отказаться ни от чего не можем – тащим все без разбора. Что называется: у клиники 15 основных продуктов и все приоритетные. Не можем решить, какой баннер делать первым. В итоге запускаем баннеры на все. По-человечески это поведение понять можно, но оно вредит делу.
Значит, у клиники нет стратегии, позиционирования, кросс-маркетинга и понимания, что приносит деньги. Зато обычно есть недозагрузка во всех кабинетах. К сожалению, в таком состоянии клиника может жить долго, пока собственник не решится на изменения.
Какие ошибки были у меня?
Однажды я попалась на дублях в прайс-листе. Меня пригласили руководить клиникой, ушедшей в глубокий кризис. Многие подробности выяснились только в процессе работы. Денег не было, зарплаты платить нечем. Владелец в долгах, постоянно изымал выручку, чтобы обеспечить семью и выплатить долги. Сотрудники увольнялись, все не убежали только из-за консерватизма и менталитета русского человека, который надеется на авось и привык терпеть.
На антикризисные меры отводилось 3 месяца. Нужно было удержать коллектив и найти деньги, чтобы выплачивать зарплаты и возвращать долги. Я установила даты выплаты заработной платы и повесила график выплаты на дверь бухгалтерии в административном крыле (да, зарплаты платились хаотично без конкретных дат), чтобы вызвать у людей спокойствие и уверенность в своих доходах, и начала искать ресурсы.
У медцентра была своя ПЦР-лаборатория, которая могла делать анализы на 16 половых инфекций с себестоимостью примерно 700 рублей. Но лаборатория крохотная, могла делать не больше 50 анализов. Дополнительно я заключила договор с сетевой лабораторией на тот же анализ, но стоимостью уже 1200 рублей за штуку. Договорилась с ними, что буду обращаться, если не справимся с объемом или результаты нужны будут срочно. То есть для пациента стандартный анализ стоил 2500 рублей, а срочный на аутсорсе – 3600. Мне же они обходились в 700 и 1200 рублей соответственно.
Параллельно я удачно закупила большую партию расходников для анализа, и моя себестоимость опустилась ниже 700 рублей. Я прибежала в регистратуру и радостно сказала: «Все, срочно – акция. Анализ будет стоить 2000 рублей. Активно продаем».
Проходит месяц, от сетевой лаборатории прилетает бешеный счет. Просто бешеный. Администраторы перепутали услуги в прайсе и все это время записывали на дорогой анализ. Учитывая стоимость забора мазка, срок годности неиспользованных расходников и простой собственной лаборатории, убытки поражали. Но я их увидела постфактум.
Из-за хаоса, который творился в кризисной клинике, я не проверила и вовремя не исправила действия администраторов. В ужасе я позвонила в лабораторию, слезно умоляла их что-то сделать. К счастью, они пошли навстречу, сделали большую скидку. Ситуация закончилась хорошо, но я навсегда уяснила, что с портфелем надо работать.
