Как сделать статистику прозрачной

Юлия Якимук, совладелец клиник эстетической ортодонтии «Конфиденция», поделилась с НаПоправку своим подходом к статистике и аналитике данных. Большая часть ее профессионального опыта связана с маркетингом и развитием бизнеса именно в сфере медицины. В 2017 году она поменяла позицию Head of marketing в корпорации — мировом лидере по производству стоматологического оборудования — на развитие и управление семейным медицинским бизнесом.

Ортодонтические клиники

Флагманская клиника «Конфиденция» открылась 12 лет назад, а в 2021-ом году клинических площадок стало уже две. Обе со статусом референс-клиники ключевого производителя брекет-систем, с командой ортодонтов опинион-лидеров, полным доступом к новым технологиям и единственной в России частной ординатурой для молодых врачей-ортодонтов. Узнаваемость и репутация бренда в профессиональном сообществе сформировались за первые 4-5 лет. Это быстро для Петербурга, где концентрация талантливых ортодонтов зашкаливает.

Но первоклассная медицина требует четкого управления, больших инвестиций и не всегда подразумевает финансовый успех. Когда первый собственник клиники в лице корпорации устал от вытягивающего огромные ресурсы бизнеса, то судьба клиники оказалась под большим вопросом. К счастью, по неожиданному стечению обстоятельств, в 2016-ом году клиника перешла в частное управление к нашей семье, а не закрылась.

Затем, уже с нашим системным опытом и видением будущего частной медицины, клиника вошла в стремительное развитие, которое некоторые врачи воспринимали с осторожностью. Позже динамику нам все-таки пришлось сделать более умеренной.

Главное достижение — мы сохранили всю команду без потерь и за первый год титаническими усилиями вышли на точку безубыточности и прибыль. Сегодня наша команда выросла с 42 до 120 человек, а в 2021-м году на Петроградской стороне открылся второй филиал в потрясающем здании доходного дома с медицинским прошлым. Ежемесячно мы помогаем почти 1500 пациентов, 10-15% из которых обращаются к нам впервые.

У нас первоклассная клиническая команда международного уровня, которая придерживается принципов доказательной медицины. Наши ценности — это качество и доступность ортодонтического лечения.
Созданный в клиниках по университетской модели формат приема ортодонта на два кресла и управляемая финансовая модель бизнеса помогают снизить стоимость лечения. Наши услуги доступны широкому кругу пациентов, но при этом нет потери в качестве.

• 

• 

За эти годы мы приобрели экспертный статус ортодонтии «в последней инстанции». Даже слишком часто пациенты приходят к нам за вторым мнением и диагностикой. А врачи других клиник отправляют реферативных пациентов в сложных случаях.

Наше преимущество — профильные команды ортодонтов, специализирующиеся на разных задачах: команда дисфункции ВНЧС, команда детской ортодонтии, команда сложных случаев с ортогнатической хирургией и т.д. Поэтому любая ортодонтическая задача пациента найдет у нас наилучшее решение и исполнителя.

Для молодых докторов-ортодонтов особенно статусно поступить в нашу клиническую и с этого года трехлетнюю ординатуру. Каждый год к нам приезжают доктора из разных регионов России, чтобы пройти интервью и конкурс около 5 человек на место.

• 

• 

«Конфиденция» известна как узкопрофильная ортодонтическая клиника, но за 6 лет мы трансформировали ее в несколько центров экспертной компетенции, работающих на одной площадке.

Один из них — это отделение комплексного лечения с врачами-ортопедами, которые работают с высокоэстетичными рефракторными винирами от очень избирательных зубных техников Петербурга. В этом году мы открываем эндодонтический центр Roots, который будет заниматься случаями, требующими предельной компетенции стоматолога-терапевта (все, что сложнее глубокого кариеса и ре-эндо).

Польза статистики

Несколько лет моей второй ипостасью в медицинском бизнесе был консалтинг и желание на грани альтруизма научить частную медицину быть более системной, управляемой и эффективной. В том числе через обучение — один из моих курсов назывался «KPI в стоматологии». И я уверена, что сегодня компания без статистики — это нонсенс. Бизнес должен быть прозрачным и прогнозируемым. Можно оперировать и качественными достижениями, но только цифры показывают динамику и реальный результат.

Показатели верхнего уровня, то есть основы или идеи самого бизнеса, должны быть связаны с показателями нижнего уровня, то есть каждого сотрудника или проекта. Одно должно логично вытекать из другого и формировать единую замкнутую систему. Тогда цели становятся простыми и понятными (или недостижимыми и не идут в работу), а анализ результатов происходит в контексте жизненного цикла бизнеса, а не ради анализа. Цифры без контекста — это ноль.

Допустим, за год бизнес вырос на 15%. Это хорошо или плохо? Непонятно. Если остальная отрасль выросла на 40%, то плохо. Если упала, то отлично. Может, он вырос из-за расширения команды, а не из-за вашей эффективности. Есть много нюансов, которые надо учитывать.

Никогда не отвечайте на вопрос о росте бизнеса: «В следующем году мы вырастем процентов на 20% — это наш исторический рост». Десяток кандидатов уровня мид- и топ-менеджмента проваливались на собеседовании со мной благодаря этому ответу.

Клиникам удобно выбирать несколько «стандартных» показателей: оборот, число пациентов, выручка — и следить только за ними. Но эти цифры не отражают состояние бизнеса, а только дают иллюзорное ощущение стабильности.

Наша система аналитики данных

Отношение к статистике зависит от специализации клиники. Например, в стоматологии инвесторы, собственники и маркетологи тяготеют только к деньгам или услугам. Им доступны 1С, IDENT, ClinicIQ и еще десяток программ practice management system. Они позволяют просто получить показатели. Эти системы не идеальны, потому что не заточены под индивидуальные бизнес-процессы и потому что не дают читаемых дашбордов.

Мне лично нужна не practice management system, а единая экосистема из трех элементов:

• МИС,
• CRM,
• связка интегрируемых сервисов: метрик, соцсетей, кол-трекинга и т.д.

У нее должен быть мульти-интерфейс для разных сотрудников и отделов и она должна сводить данные в единые матрицы показателей. Но пока таких систем я не вижу. Это несуществующий Джарвис (AI, Marvel) мира стоматологии.

Мы выстроили свою внутреннюю систему из 3 элементов:

• адаптированной под нас 1С,
• адаптированной AmoCRM, 
• боулеров в экселе (тех самых матриц показателей), которые скоро переедут в BI-систему.

• 1С

В нашей 1С хранится фактическая клиническая информация, события по пациентам и их планам лечения. Еще 1С позволяет управлять финансовыми взаимоотношениями с пациентами. Эти блоки связываются через расписание врачей. Можно открыть карточку каждого пациента и в ней увидеть оказанные услуги, платежи, будущий план лечения и т.д. Еще некоторое количество отчетов и посредственной статистики. На этом все.

1С мы постоянно дописываем. Пару лет назад у нас был болезненный переход с одной версии 1С на другую. Не могу назвать его успешным, часть информации, естественно, потерялась. Сейчас наша внешняя команда программистов постоянно внедряет новые функции. С трудом могу представить динамичный бизнес, который однажды настроил свою practice management system и сказал: «Все. Можно заняться другими делами».

Такого не бывает. Везде свои сложности. Классных, компетентных и финансово доступных программистов 1С, которые могли бы вести проект inhouse, не хватает. Даже фрилансеры перегружены. Выигрышная позиция у компаний, которые могут себе позволить собственные IT-отделы (хотя бы IT-директор и 2-3 программиста), но это опция крупных компаний с оборотами ближе к миллиарду.

• AmoCRM

Дополнительно к 1С мы используем AmoCRM, у нас она заточена под маркетинг, управление customer relation и тайм-менеджмент. В ней можно комфортно ставить задачи и контролировать их исполнение. Но есть и боль — невозможность внятно интегрировать эти две системы между собой. Успешных альтернативных решений на рынке мы не нашли. Если вы нашли — дайте знать. Большинство компаний, которые хотят интегрировать 1С с CRM, выбирают решения на основе Битрикса. Но и его внедрение — уже амбициозная задача, не каждая медицинская команда достаточно гибка, чтобы быстро переключиться.

С AmoCRM можно интегрировать множество других сервисов: метрики, почтовые сервисы, мессенджеры, телефонию, лендинги и многое другое. То есть настроить сквозную аналитику и псевдопрозрачный учет лидогенерации. Вариантов много — все зависит от структуры клиники, каналов продвижения и воронок пациентов. Это не идеальная и бесшовная аналитика — но всего с несколькими Excel-таблицами.

Медицинские информационные системы все равно постепенно развиваются вслед за потребностями бизнеса. Но на текущий момент, когда клиника задумывается о головной системе хранения и управления информацией (МИС или CRM), она выбирает не между преимуществами, а между недостатками и вопросами, которые придется как-то закрывать вручную. В одном случае мы получим Х, но не получим Y и Z. В другом получим B и C, но A придется делать в другом месте, а для X, Y и Z заводить две отдельные системы.

В AmoCRM работают все сотрудники маркетинга и сервиса «Конфиденции». Сама структура немедицинского персонала, который взаимодействует с пациентами, уже 3 или 4 раза трансформировалась. Отдел Клиентского сервиса (на момент публикации) состоит из кураторов лечения, хостесс и сотрудников телемаркетинга.

Кураторы сопровождают текущих пациентов и прорабатывают планы лечения. Причем уже сейчас у нас два типа кураторов с отличающейся моделью customer experience. А осенью, возможно, станет даже три.

Телемаркетинг обрабатывает все входящие лиды и все исходящие задачи в любых каналах коммуникации. Задачи этих команд отличаются, но AmoCRM создает им единое пространство для работы с пациентами, где фиксируются задачи, их выполнение и показатели по сотруднику.

• Боулеры (матрицы показателей)

Большую часть глобальных отчетов/дашбордов нам пока приходится вести в Excel, потому что как только в любую систему, даже 1С, вносятся новые параметры, приходится переписывать все алгоритмы. Система просто не справляется с корректным отображением исторических данных. Поставил лишнюю точку — все стандартные отчеты послетали и данные исказились.

Нашу отчетность мы называем боулерами. Это моя любовь из личного бизнес-опыта в американских корпорациях. Они очень комфортны как формат helicopter view любых показателей. Это система из Excel- таблиц, которые разбиты по месяцам и годам. Данные из них берутся из 1C и AmoCRM, а потом обрабатываются по встроенным формулам. Так выглядит их драфт.

На скриншоте кажется, что просто таблица. Но это идеология, которую нужно принять и проникнуться, иначе не работает. И смотреть, конечно, реальные бизнес-файлы с коммерческой информацией. В них отражается как динамика каждого показателя, так и разница между планом и фактом YTD и по выбранному периоду.

Все показатели логически перелинкованы. Меняется масштаб приближения: можно спуститься до микропоказателей и подняться к макро. Видны усредненные данные по каждому доктору или направлению. Можно прогнозировать результаты на любой период, с учетом часов, кресел, кабинетов или других факторов. Если не возникает форс-мажоров современного мира, то точность прогнозов можно довести до 90-95%. Естественно, работая с ними регулярно и применяя систему контрмер для управления целями.

Недостатки системы

Не могу назвать текущую систему оптимальной. Хотелось бы единое окно для всего. Но пока на рынке таких решений нет. Приходится балансировать между стоимостью, влиянием на бизнес, адаптивностью и сложностью настройки.

У 1С нет функций CRM: нет постановки и закрытия задач, нет легких интеграций. AmoCRM как решение-конструктор сокращает наши расходы, но тоже не оптимальна. Разработка собственного ПО требует больших инвестиций и не окупится в короткой перспективе.

А все боулеры заполняются вручную. Планируем попробовать перевести их в Power BI, но последние 6 лет обходимся Excel-таблицами.

Структура отчетов

Структуру боулеров придумала не я. Я просто поняла, как фантастически удобно работает принцип этих матриц, еще в те времена, когда слова agile и канбан вызывали у большинства коллег из малого бизнеса недоумение. Звучит фантастично, но 6 лет нашего бизнеса описаны в одном Excel-файле с пятью вкладками, а не в десятках разрозненных таблиц.

Этот принцип мы уже адаптировали под другие процессы и особенности своей компании. Задача матриц — сделать статистику и через нее бизнес понятным и читаемым, избавиться от длинных отчетов, когда невозможно разобраться, где начало, где конец. Мне достаточно просмотреть несколько цифр и понять ситуацию. Есть обоснованный план, фактический результат и динамика.

Система статистики опирается на структуру бизнеса. Если сам бизнес хаотичный, придумать для него прозрачный статический отчет невозможно. Чтобы создать взаимосвязанную систему, придется разобраться во всех аспектах и понять, как бизнес работает, где-то вычистить мусор. Лучше начать с показателей верхнего уровня. Посчитать их и посмотреть, есть ли между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга.

Затем детализировать их и разбивать на подпоказатели на уровне департамента, отдела, потом и сотрудника. В результате система выстроится сама собой. Но главное — система будет жить и отображать реальный бизнес, а не теорию из учебника. В нее логично встроятся и любые новые показатели. Это происходит, когда бизнес развивается, запускаются новые продукты или направления.

Daily management

Как руководитель я не просматриваю ежедневные цифры. Основные показатели я открываю в середине месяца — получили ли мы 50% от месячного плана — и в конце месяца — 100% от плана. Если вижу проблему, разбираюсь. Продумываю контрмеры, использую принципы problem solving process.

Погружение в детали происходит уже в подробных отчетах, например, в маркетинге по конверсии конкретного канала. У каждого сотрудника есть индивидуальные боулеры, с которыми они работают и могут презентовать коллегам. Это его прямая зона ответственности.

Когда я оцениваю годовой план маркетинга, я иду от соответствия целевому обороту. То есть у клиники есть цель получить оборот Х рублей. Для этого нужно какое-то Y часов работы докторов, а этим докторам нужно Z пациентов. Средняя конверсия первичных пациентов у нас N, поэтому маркетинг должен дать M лидов. При этом стоимость лида не должна быть выше P. Поправки тоже есть — на разные медицинские специализации, на проекты или инвестиции, которые могут повлиять на эффективность. По факту эти допущения и формируют общий накопительный эффект плана.

На текущий момент стоимость привлечения пациента в нашу клинику не должна превышать 6000 рублей. Все, что дороже, условно не окупится как LTV. Исходя из этой цифры, средняя стоимость лида не должна превышать 1000 рублей. Но внутри этой цели цифры меняются: есть дорогие суперконверсионные и суперприбыльные лиды, а есть дешевые и низкоконверсионные (скомбинируйте любые из этих слов — и такие лиды тоже у нас есть). Но важен фактический усредненный баланс и потом пошаговая коррекция.

Сторонний консультант

Стоит ли для выстраивания системы аналитики приглашать внешних консультантов? И да, и нет. Если среди сотрудников или руководителей есть человек с логическим складом ума, все можно сделать самостоятельно, посмотрев даже на наш образец. Если таких людей нет, можно пригласить консультанта. Но команде придется включиться в проработку и введение новой системы. Она не работает сама за вас.

Антикризисные меры

С весны 2022-го года у нас зависли некоторые проекты, в том числе реновация флагманской клиники. Мы заморозили часть инвестиций, оптимизируем расходы, перевели часть управления на ежедневные отчеты, чтобы вовремя поймать тренды, если они возникнут. Пациенты первые несколько дней были в шоке. Не понимали и не хотели принимать, что цены на все, в том числе на стоматологические услуги, изменились.

Мы снизили расходы на платную рекламу и сфокусировались на работе с репутацией, имиджем клиники в медиа, в профессиональном сообществе, среди пациентов. Активно работаем с контентом на всех возможных площадках.

Делать ставку исключительно на привлечение первичных пациентов смысла нет. Это дорога в никуда. Нужно следить за оттоком первичных пациентов, потому что он показывает проблемы. Простой пример — если клиника увеличила цены или уволился хороший врач, это может спровоцировать отток пациентов. Его нужно вовремя увидеть.

Привлечение первичных пациентов обходится гораздо дороже, чем работа со вторичными: акции, сервис, контент или программы лояльности. Существует множество различных маленьких инструментов, которые требуют не столько денег, столько интеллектуального труда команды. Это позволяет и условно бесплатно привлекать дополнительных пациентов. Но основная ставка должна быть на внутреннюю конверсию.

Если говорить об индустрии, то почти все успешные клиники в феврале-марте выросли. Рост от 40% до 100% и по денежному обороту, и по услугам. Люди побежали вкладывать деньги в здоровье и в себя, пока в клиниках «еще остались материалы».

Медицинским центрам это позволяет создать подушку безопасности для энергосберегающей стратегии в будущем. Мне для дальнейших движений хочется понять, как сложится ситуация осенью. Лето станет промежуточной точкой, когда можно подводить итоги, а осень — уже решающей. Если осенняя динамика будет позитивной, то, возможно, нас ждет нечто новое на рынке. Я знаю клиники, которые считают, что сейчас самое время расширяться, открываться. Моя позиция более сдержанная: сегодня — не время заниматься масштабными, необдуманными проектами.

Бесплатно скачивайте книги НаПоправку: