Как потерять бизнес и начать все заново

Екатерина Мнацаканян – предприниматель, в прошлом сооснователь одной из крупнейших CRO-компаний Smooth Drug Development, клинического центра «БиоЭк», онкологического медцентра «Новомедика», а сейчас директор онкологической клиники Tentanda Via. В 2018 году Екатерина пережила крах и ликвидацию «БиоЭк и «Новомедики», разрыв с партнерами и даже снос здания, в котором находилась компания. Но совсем скоро бизнесвумен начала новый проект. Читайте невероятное интервью о взлетах и падениях и том, как собрать заново то, что сровняли с землей.

Как все начиналось

По специальности я не врач. Я получила экономическое, юридическое образование, подготовку в сфере управления здравоохранением и MBA. Но медицина сопровождает меня всю жизнь. Мама – врач, специалист по ДЦП. В семье плохая наследственность по онкологии. Я помню, как умирал от рака мой дедушка. Это тяжелая история, после которой я захотела открыть онкологическую клинику.

В 2010 году я работала в Институте экспериментальной медицины. В его стенах родилась идея центра доклинических испытаний на животных. Проект быстро отложили: он требовал огромных инвестиций и государственной поддержки. Тогда к этому никто не был готов. Но пока мы обсуждали с инвесторами один проект, появился новый – центр клинических испытаний на людях по зарубежному образцу.

В мае 2014 года центр «БиоЭк» открылся, несмотря на сложности. Из-за политических событий многие международные фармкомпании отказались сотрудничать, а именно на них мы и рассчитывали. Но мы справились. Фактически «БиоЭк» стал первым профессиональным центром клинических испытаний в России. Через него прошло около 200 международных и российских исследований всех фаз. В части из них мы были первыми по набору в Европе, в других – первыми по набору в мире. Многие проекты впервые проводились на человеке именно у нас.

«Новомедика»

В 2015 году к клиническим исследованиям добавился онкостационар и клиника «Новомедика». Мы не планировали развиваться в этом направлении. Но однажды позвонил партнер и спросил, можно ли в центр отправить родственника. Центр уже принимал онкобольных в рамках исследования, разницы между ними не было. Мы пожали плечами и согласились. Так к нам попал первый пациент. Вторым стала женщина, которую привезли к нам умирать, а она через 40 дней встала на ноги и прожила еще полтора года.

«Новомедика» проводила химиотерапию, оказывала паллиативную помощь, делала наркотическое обезболивание. По уровню цен мы попадали в low-сегмент, а квалификация врачей была очень высокой. Мы даже никогда активно не рекламировали медицинские услуги, не размещались на порталах. Клинику полностью заполняло сарафанное радио. Ведь главное в частной медицине – это время и внимание, которое врач уделяет пациенту. Специалисты «Новомедики» давали его в избытке.

В компании работали 120 сотрудников, из них 70 — на полную ставку, в том числе около 30 врачей. Остальные специалисты организовывали исследования, вводили данные, проводили лабораторные тесты, контролировали качество, курировали участников. Для клинических исследований было до 60 коек, для стационара – до 12 коек. За год проходило около 1500 добровольцев для исследований и около 500 онкопациентов.

На конец 2017 года мы получили годовую выручку 140 миллионов. За четыре месяца 2018 года добились 70 миллионов. Компания приносила хороший доход, а потом за пару месяцев она рухнула.

Кризис

Накопились внутренние проблемы. Вся прибыль вкладывалась в развитие центра, прежде всего персонал. Даже медсестры учили английский язык за корпоративный счет. Руководители исследований, координаторы могли по 3-4 раза ездить на международные конференции. При этом, как и все центры клинических исследований, мы работали с отсроченной выручкой. Это когда расходы несешь в январе, а деньги получаешь в сентябре.

Наметился разлад между основателями. Их было трое: инвестор, врач, специализирующийся на клинических исследованиях, и я. Проявились разные взгляды на организацию работы, построение коллектива и коммуникацию. Мой партнер-врач на несколько лет уезжал в Москву. Когда вернулся, я несколько отстранилась от управления компанией и по большому счету собиралась выходить из бизнеса. На многие вещи я смотрела иначе и не соглашалась с решениями партнера. Этот разлад можно было пережить, но добавились остальные факторы.

В центре сменился главврач. На место молодой энергичной девушки пришла возрастная, опытная дама, проработавшая в госклинике десятки лет. Прекрасный доктор, замечательный специалист, но для нее компания так и не стала родной.

Одновременно с этим у центра отобрали здание. Мы арендовали его с 2012 года, реконструировали под себя. Но в 2018 году арендодатель продал земельный участок с обременением строительной компании. Строительная компания разделила здание на два кадастра и сняла обременение с одного из кадастров. Нам об этом сообщили постфактум, без уведомлений и переговоров. Фактически приказали съезжать. На переезд оставили около 20 дней, после которых начался демонтаж.

В этот момент мы совершили грандиозную ошибку: ни к кому не побежали, ни к заказчикам, ни к партнерам, ни в комитеты, ни к губернатору. Хотя наши заказчики – ведущие фармкомпании страны и мира. Стоило это сделать, но как раз внутренний кризис компании помешал скоординировать действия и выработать стратегию. Инвестор отстранился от проекта и сказал, чтобы мы разбирались сами. Мой партнер решил никуда не обращаться. Была иллюзия, что мы сейчас быстро переедем и восстановим работу. Сейчас мне кажется: если нам дали хотя бы три месяца на переезд, мы бы разобрались. Но двадцать дней – слишком короткий срок.

Партнер как руководитель компании провел одно собрание. Сказал, что все будет хорошо и мы переедем. Но все уже понимали, что переезда не будет. Затем он тоже отстранился от ситуации и решил уйти в собственный проект клинических исследований. Я осталась одна. Видела демонтаж, как сносили стены наших палат, смотровых, коридоров. Остались жалкие огрызки – архив, лаборатория и ресепшен. Эти огрызки мне даже предложили арендовать – треть того, что было.

«Инструменты руководителя и маркетолога клиники»
«Инструменты руководителя и маркетолога клиники»

Сервисы, которые поднимут доход в клинике

«Ошибки в работе колл-центра»
«Ошибки в работе колл-центра»

Анализ на основе 5000+ звонков

Рекомендации по исправлению ошибок

 «Как продавать медицинские услуги в социальных сетях»‎
«Как продавать медицинские услуги в социальных сетях»‎

Лучшие приемы с высокой конверсией в запись

Ликвидация компании

Это был невероятно тяжелый период. Я его даже описать не могу. Больно смотреть на то, как рушится детище, которое ты создал, выстроил и вложил душу. Наверное, если бы не мои дети, я бы сошла с ума. Сознание как бы попало в скорлупу. Я последовательно решала проблемы, возникавшие в каждый момент времени. Нужно вывозить оборудование – обзваниваю перевозчиков. Нужно найти грузчиков – смотрю рекламу. Пора отправлять документы в архив – собираю их в коробки и подписываю. Надо извиниться перед сотрудниками – иду и приношу извинения. Люди просят трудовые – раздаю.

Проблем была масса. Одних декретных отпусков было 20, а финансирование прекратилось полностью. Новые заказы не приходят, поступлений нет. Всего долгов осталось около 20 миллионов. В основном – выплаты сотрудникам, но были и контрагентам. Предполагалось, что примерно эта же сумма поступит на наш счет, но с большой задержкой. И постоянно всплывали новые обязательства, о которых я не догадывалась.

Мыслей сбежать у меня не было, да и денег бы не хватило. Но главное – я вложила в проект слишком много сил. Было ощущение, что я должна его закончить. С кем-то я рассчиталась, с кем-то передоговорилась, кто-то до сих пор должен денег. Никакой стратегии у меня не было, не хватало ресурсов, чтобы сесть и все продумать. Разгребала то, что сыпалось на голову.

Самые серьезные проблемы:

  • Закрытие долгов по налогам: ФСС, НДС.
  • Перевод контрактов на дружественные и недружественные клинические центры.
  • Формирование дебиторской задолженности, так как она зависит от заказчиков. Приходилось обзванивать контрагентов и договариваться, чтобы к определенной дате у нас дебиторская задолженность была нулевой. Проектов было много, многие международные. У них месяц уходит на согласование командировки, а я от них хотела взаиморасчет.
  • Самое сложное – это люди. Было сложно прощаться, отпускать, приносить извинения и закрывать перед ними долги. Долг по зарплате растягивался, хотелось отдать людям все и как можно быстрее, а средств не было.

Интересно, но меня никто не винил. Только говорили: «Екатерина, вам стоило год назад все сказать, мы бы ушли с вами». Но год назад я была не готова расстаться с партнером. Возможно, те, кто меня близко не знал, что-то обо мне и говорили. Я этого не знаю. Но близкие сказали, что стоило рассказать и уходить, когда появились первые ростки.

Что я говорила сотрудникам? Я желала удачи, извинялась за задержки зарплаты. Я понимала, что все сотрудники – востребованные специалисты с высокой квалификацией, что они быстро найдут новую работу. У нас не было прощания как мероприятия, где все собрались, сказали друг другу что-то и разошлись. В том цейтноте на это не было времени. Мы не понимали, что будет, как разрешатся проблемы. 

То, что в итоге я разгребала хвосты, – это стечение обстоятельств и результат того, что я не ушла. В целом я со всеми я сохранила хорошие отношения. С кем-то чуть лучше, с кем-то чуть хуже. Одним предложила работу у друзей, другим еще как-то помогала.

Мы правда много вкладывали в сотрудников. После ухода они стали стоить на рынке в полтора-два раза дороже. Из простых врачей мы вырастили руководителей исследований – главных исследователей, сейчас им дают крупные дорогие проекты. Наверное, только один человек проиграл в деньгах. Не получилось найти должность с тем же окладом.

Компания до сих пор не ликвидирована. Де-юре она существует, де-факто собирает долги, в некоторых случаях в судебном порядке.

Tentanda Via

После всего этого летом 2019 года я открыла новую онкоклинику Tentanda Via. Как я на это решилась? Сама не знаю. Наверное, не могла позволить всему закончиться вот так. Я подумала: «А почему бы и нет? Я же один раз это сделала». Закрывая «БиоЭк», уже летом 2018 года я создала новое ООО, уже свое, и начала искать инвестиции, выскребла все накопления. Сейчас я бы, наверное, на это уже не решилась. Тогда дури хватило.

Бизнес-план

Я хотела создать то же самое: совместить онкологию, медобслуживание и клинические исследования. Бизнес-план не прописывала. Примерно рассчитала, сколько понадобится инвестиций, сколько времени уйдет. Когда создавался «БиоЭк», в 2013 – 2014 году, мы привлекли около 30 млн. рублей инвестиций. В этот раз, создавая Тентанду, я была скромнее, особенно с учетом того, что профиль гораздо уже. Основные деньги нужны были для ремонта и на раскрутку. Помещение нашла случайно, через знакомых – изначально планировала его под клинические исследования на здоровых. Но уже на старте проекта сделала грандиозную ошибку – поставила на одного заказчика.

Я не один год работала с крупной компанией, которой требовалось специфическое медобслуживание. Они заверили меня, что быстро придут в новую клинику. С этого заказа мы должны были стартовать, а постепенно добирать остальное, потому что клинические исследования и поток онкопациентов требуют больше времени.

Я основала клинику, сделала ремонт, привлекла деньги. Но компания заказчика большая, у нее изменилась стратегия. То, что раньше отдавали на аутсорс, стали делать сами. В моих услугах заказчик больше не нуждался. Когда я поняла, что он не придет, мне поплохело. Фактически мы открывались под проект.

Следующая проблема – задержка денег. Инвесторы тоже обещали выдать деньги быстро. К сожалению, от скорости поступления денег зависит многое. Прекрасно, если тебе дают пять миллионов разом, а если выдают в месяц по 400 тысяч – это ужас. У нас все пошло по второму сценарию. Пришлось выкручиваться, занимать у родителей и друзей.

Новая концепция

Еще пришлось взять себя в руки, изменить концепцию и развивать онкологию. Я не врач, поэтому могу воспринимать клинику только как пациент. Я попыталась посмотреть на центр глазами пациента, создать клинику с человеческим лицом, которая будет понятна непосвященному человеку. Основа клинических исследований – это принцип информированного согласия. Человек должен понимать, что с ним происходит, почему это происходит, чего мы пытаемся добиться и какой результат ждем. Сейчас пациента отправляют с этажа на этаж. Раз в месяц у него есть 12 минут приема доктора, за которые он не успевает ничего спросить, и гигабайты непроверенной информации в интернете.

Онкология стигматизирована, о ней боятся говорить и даже думать. Не хотят проходить диспансеризацию, обследования, проверять предрасположенность. Я на себе это недавно прошла. Доктор поставил подозрение на онкологию, я не могла три недели заставить себя сходить к врачу — страшно. В итоге сходила, сделала обследования. Подозрение сняли. Но я поняла, что не могу себе позволить бояться. Мне сорок, у меня анамнез по онкологии, бизнес и двое приемных детей, которых я воспитываю одна. У меня нет права на страх.  Я должна знать все риски.

Сейчас моя цель – снизить страх перед онкологией. Объяснить, что она возможна, что она не всегда заканчивается смертью или инвалидизацией. Ее можно и нужно лечить, и делать это как можно раньше. Если люди перестанут бояться, прогнозы улучшатся. Недавно я попросила подругу копирайтера написать текст нам на сайт. Она неделю продержала заказ, а потом позвонила и извинилась. Сказала, что не может выполнить, боится «притянуть онкологию к себе». Пока есть подобные страхи, прогнозы лечения будут плохими.

Зарегистрируйте свою клинику на НаПоправку

Зарегистрируйте вашу клинику на нашем сайте, чтобы бесплатно управлять страницей: заполнить описание клиники, добавлять врачей и услуги, указать контактный номер телефона и отвечать на отзывы.

Уже зарегистрированы? Войти в личный кабинет

Результаты

Когда ушел основной планируемый заказчик – сроки очень сильно сдвинулись. Для меня это означает еще примерно год работы до выхода на планируемую прибыль. Пришлось экстренно привлекать дополнительные деньги, на покрытие кассовых разрывов – это вылилось в примерно 4 миллиона дополнительных затрат, деньги на которые пришлось одалживать у друзей.

На окупаемость мы пока не вышли. Серьезно начали работать только этим летом. Для онкобольных у нас 12 коек. Можем поставить больше. Клиника проводит классическую химиотерапию, иммунотерапию, сопроводительную терапию, лечение анемий, купирование болевого синдрома и реабилитацию. Реабилитация онкобольных – это новая тенденция, которой активно занимаются москвичи.

Клиника загружена на 50%. Из старых сотрудников ко мне пришли примерно 10%. Когда проект возник, я не хотела собирать старую команду. Новое нужно делать с новыми людьми. Старые, кто захочет, тот придет. Возможно, не придут. Но многих мы привлекаем как приглашенных врачей, специалистов.

Нам уже одобрили первое клиническое исследование. Это огромное достижение. В идеале я бы хотела получать прибыль от исследований, а лечение пациентов финансировать через благотворительные фонды или государство.

В будущем хотим работать прежде всего со здоровыми людьми, теми, кто пока не заболел. Я недавно открыла для себя систему онкострахования, к сожалению, о ней пока мало знают. О ней должны рассказывать терапевты, пока человек здоров. В Tentanda Via мы создаем систему профилактики и ранней диагностики. Сотрудничаем с генетическими лабораториями, чтобы выявить мутации, которые приводят к раку. Начали разрабатывать индивидуальные программы здоровья, основанные на индивидуальной предрасположенности: список и регулярность проверок, просвещение, информирование и ранняя диагностика.

Реклама

В рекламе я новичок. Раньше никогда толком не приходилось заниматься рекламой в сегменте b2c. Сейчас осваиваю практически с нуля. В первую очередь общаемся с врачами, чтобы они знали, что мы снова есть и к нам можно госпитализироваться. Сарафанное радио, конечно. Потихоньку осваиваем порталы и таргет. Главная сложность – нет четко сложившихся запросов, схем, по которым ищут стационары, подобные нашему. Люди не догадываются о нашем существовании и о существовании подобного формата центров. Ищут сиделок, ищут хосписы – но понимания того, что есть профильные клиники, куда можно лечь на время, прокапаться, пройти химию – пока очень мало. Поэтому основную работу ведем с врачами.

Принципы

После всех событий я выработала для себя список правил.

  • Всех кандидатов и новых сотрудников я должна собеседовать лично. Никаких руководителей по персоналу и коллегиальных решений, только личное собеседование. Я не буду вмешиваться в повседневную работу. Но люди должны понимать, на кого они работают, где они работают, какие цели мы ставим, и разделять эти цели.
  • Нужно постоянно говорить о своей работе, если она нравится. Никогда не знаешь, откуда получишь помощь и поддержку, откуда придут пациенты или новые сотрудники. Возможно, даже придут ученые с интересной разработкой, которую надо вывести на рынок. Я занималась клиническими исследованиями и знаю, как это сделать.
  • Стоит надеяться только на себя. Ваш проект вы должны довести сами. Я переоценила партнеров и их приверженность нашему проекту.
  • Никогда не опускать руки. Случаются кризисы, уходят люди, но все налаживается. После краха всегда есть взлет.
  • Нельзя впускать чужую оценку внутрь себя. Вас будут оценивать всегда. Независимо от похвалы или критики, нельзя слишком сильно радоваться или огорчаться. Критику слушать надо, но не принимать близко к сердцу. Приведу пример. Представители одного фонда в беседе со мной негативно высказались о частной онкологии. Я расстроилась, но через некоторое время узнала, что этот фонд открывает частную онкологическую клинику.
  • Не брать на себя слишком много. Я взваливала на себя все, что клали мне на плечи. Даже когда я говорила, что мне тяжело, я продолжала работать. Нужно было перестать и больше делегировать. Нужно максимально вовлекаться в проект, но при этом не заниматься рутинным микроменеджментом.

Буду рада получить от вас предложения о партнерстве, комментарии и вопросы в Facebook.

Привет! Если вы хотите рассказать о своём опыте в медицинском маркетинге, свяжитесь со мной на i.zamotina@napopravku.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.