Как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы увеличить прибыль?

Все компании испытывают последствия внешних изменений: прошедшая пандемия, рост цен на транспортировку и логистические услуги, санкции и т.д. Вопрос только в том, как на них реагируют руководители. Самое верное решение – оптимизировать бизнес-процессы. Как это сделать и увеличить прибыль, рассказывает для Блога о медмаркетинге НаПоправку основатель и генеральный директор Школы Медицинского Бизнеса, Анна Соломахина.

Конечно, если бизнес не расширяется, он неизменно будет уменьшаться. Началом стагнации можно считать отсутствие роста выручки и прибыли. По статистике, каждый пятый руководитель знает, в какой точке развития находится клиника в настоящий момент, но не знает, на какую максимальную выручку можно рассчитывать при существующей лицензии.

Оптимизация бизнес-процессов у большинства сотрудников ассоциируется с сокращением штата. Поэтому задача руководителя преподнести необходимость перемен с положительной стороны. На практике, как правило, людей это не касается: иногда для увеличения прибыли достаточно исключить или скорректировать несколько элементов бизнес-процесса.

Любой управленческий цикл предполагает планирование, действие, контроль, проверку, анализ, улучшение и этику. А три основных «кита» собственника – денежный поток, NPS удовлетворенность клиента, вовлеченность и удовлетворенность сотрудника. Модель взаимодействия медицинского персонала с пациентом должна быть основана на дружелюбии, уважении и внимании к эмоциональному состоянию человека. А система диагностики и оказания помощи – продумана и эффективна.

Что касается сотрудников клиники, то эффективная концепция выглядит так:

– Специалисты «ядра». Те, кто генерирует основную выручку клиники за счет оказания набора услуг на приеме: гинеколог, стоматолог, хирург, терапевт, уролог и т.д.

– Специалисты «ассортимента». Те, кто отвечают на дополнительную выручку, формируют «связки» (логические перенаправления) специалистов, повышают имидж клиники. Как правило, это невролог, гастроэнтеролог, эндокринолог и т.д.

Как выглядит идеальная картина бизнеса на примере клиники общего профиля:

  • Врач-остеопат в штатном расписании
  • График работы не менее 13 часов (с 8:00 до 21:00)
  • Длительность приема примерно 60 минут
  • Средний чек – 5 000 рублей
  • Максимальное количество приемов – 13 в день

Итог: 13 приемов в день х 5000 рублей= 65 000 рублей. За 30 рабочих дней сумма равна 1 950 000 рублей. При загрузке в 85% – 1 657 500 рублей.

Конверсия звонка

Необходимый элемент для увеличения прибыли клиники. Если конверсия снижается, это равно потере потенциального клиента. Каждая компания должна придерживаться собственных акцентов в обучении, без дежурных встроенных фраз в трубке про «важность звонка». Только живой, квалифицированный администратор, обученный тактике ведения переговоров.

Отсутствие обучения специалистов call-центра = показателю конверсии в 45% вместо возможных 90%.

Пример при конверсии звонков в 45%:

– Средний чек – 4000 рублей;

– 1000 пациентов обратились, 450 пациентов пришли на приём, 450х4000= 1 800000.

Потери: 450 пациентов при записи = 1800000 в месяц=21 600 000 в год.

Конверсия звонков запись 90% – количество записанных пациентов х 100% / количество входящих звонков.

Статистика Calibri (2023 год): 26% =180 тысяч обращений пропущены.

Чтобы повысить конверсию нужно: регулярно обучать администраторов и операторов в специализированных и адаптированных к медицинскому бизнесу школах, проводить аттестацию, оптимизировать или автоматизировать расписание в зависимости от загруженности врачей, иметь в штате старшего администратора для планирования и контроля, всегда акцентировать внимание на измеримых показателях в управлении.

Конверсия записи в приход пациента

Еще одна необходимая точка роста бизнеса и большие потери при неправильно налаженных процессах.

Пример при конверсии не менее 95%:

1000 пациентов записались, из них 32% не пришли на прием. Средний чек клиники – 5 000 рублей. 320-50= 270 пациентов должны были дойти до медицинской организации. 270х5 000= 1350 000 рублей составляет ежемесячная потеря, 16 200 000 рублей – потеря в год.

Конверсия записи в прием не менее 95% – количество пришедших пациентов х 100%/количество записанных пациентов.

Чтобы повлиять на повышение конверсии записи важно: оптимизировать расписание, установить квоту на первичную консультацию, чтобы исключить у пациента выбор альтернативного варианта, наладить четкую систему оповещений и напоминаний и обязательно анализировать ситуации, когда пациент не пришел.

Профессиональный уровень, а также коммуникативные навыки и высокие стандарты специалиста влияют на количество повторных приемов.

1 первичный прием должен приводить как минимум к 1,5 повторным. Средний показатель – 2,5.

Пример на основе приемов гинеколога:

СпециалистВыручкаСредний чекКол-во пациентовПервичныеПовторныеТребуемое количествопри соотношении1:1,5Упущенная выручка
гинеколог4287204044,531067531112,5329629
1242402889,304326173963565

NPS: индекс потребительской лояльности

Это степень приверженности, готовность рекомендовать клинику или врача. Специалисты с оценкой NPS 9 и 10 приносят на 36,8% больше выручки, при оценке 8 и ниже. Индекс NPS= «Промоутеры»,%, – «Критики», %. В сфере услуг важно отталкиваться от цифры в 80%.

Влияние рекомендаций на прибыль и репутацию компании:
– 6 положительных рекомендаций (+) 1 новый клиент;
– 1 негативная рекомендация (-) 5 положительных рекомендаций; – 1 негативная рекомендация (-) 0,83 нового клиента;
– 1 критик 4-6 негативных рекомендаций;
– 1 критик (-) 4,15 новых клиента.
Что еще снижает прибыль?

В медицинском бизнесе, как и в любом другом, важно платить не за процесс, а за результат. Если сотрудник работает только на процент и эта цифра выше 35%, то выйти на средние показатели рентабельности просто невозможно.

Какие шаги нужно сделать руководителю?

  1. Четко понять для себя, какой конечный результат важен от деятельности каждой группы персонала
  2. Задать такой же вопрос сотрудникам
  3. Сравнить ответы, проанализировать и сделать выводы.

ABCXYZ – что это?

Анализ базы пациентов, который помогает разработать план по их увеличению. Первый шаг – сгруппировать всех пациентов из МИС по такому принципу:

– ось ABC – выручка или маржинальная прибыль;

– ось XYZ – частота совершаемых покупок.

Второй шаг – выявить интересных пациентов на пересечении осей. Группа A и B – основной объем выручки, X и Y обеспечивают основной объем закупок и возвращаются, AY и BY приносят хорошую выручку, но возвращаются нестабильно, AZ и BZ возвращаются не прогнозируемо, у CX и CY – низкий средний чек, CZ – самые неинтересные пациенты, на которых не стоит тратить время.

После того, как стало ясно, кому именно интересен продукт, тактика по увеличению числа пациентов, а значит, прибыли выглядит так:

  1. Отдел маркетинга разрабатывает стратегию, чтобы как можно больше пациентов попадало в категорию А;
  2. Для категории AY и BY проводится регулярный обзвон, предлагаются бонусные программы, акции и т.п.
  3. Проводится ABCXYZ анализ и по продуктовой линейке, чтобы понять, от чего можно безболезненно отказаться;
  4. Анализ – регулярный, чтобы вовремя корректировать планы и задачи;
  5. Конверсия при работе с базой от 20 до 40%.

Приступая к корректировке бизнес-процессов, важно действовать аккуратно, последовательно и помнить, что все процессы связаны между собой. Изменение одного процесса, при правильной стратегии, автоматически скажется на остальных. Не нужно спешить, стрелять из пушки по воробьям, важно наметить четкий план и, при необходимости, пройти собственное обучение и обучить персонал в надежных и проверенных местах.

Приветствую! Опубликуйте материал о своём опыте в медицинском маркетинге в нашем Блоге. Для этого напишите мне на k.magomedshafieva@napopravku.ru