Как улучшить работу администраторов клиники: опыт «Super Смайл»

Геберович Борис Александрович, соучредитель и генеральный директор сети стоматологических клиник «Super Смайл», лектор, консультант по вопросам маркетинга и управления, и Терентьева Наталья Владимировна, руководитель службы сервиса «Super Смайл», рассказали НаПоправку, как клинике удалось за несколько месяцев полностью реформировать службу администраторов и увеличить число повторных записей на 15%.

«Super Смайл»

---

---

Клиника появилась в 1989 году. С тех пор она несколько раз видоизменялась, но продолжала принимать пациентов. Это семейный бизнес, который основали мои родители. Я возглавил его в 2009 году, с тех пор оборот клиники вырос в 23 раза. Сейчас у нас два филиала. Средний чек на пациента в год – 24 500 рублей. Первичных пациентов за год – около 4000.

Как все началось

В конце 2017 года ко мне пришли управляющие и попросили увеличить ФОТ администраторов. Аргументировали тем, что зарплаты ниже рыночных, сложно искать сотрудников. Но на тот момент мы не могли оценить эффективность службы: в клинике не было соответствующей системы. Я понял, что, если соглашусь, расходы увеличатся, а прибыль может и не вырасти. Никто не давал гарантию, что удастся нанять более квалифицированных и опытных сотрудников.

В итоге я согласился увеличить бюджет, но перед этим мы должны были понять, какие результаты клиника получит. Это вылилось в полноценный проект по стандартизации сервиса и работы администраторов.

Разработка

С самого начала мы пригласили консалтинговую компанию BE WINNER. Одна из управляющих клиники предположила, что мы сможем справиться своими силами, но я предпочел обратиться к экспертам. Сейчас считаю, что решение было удачным.  Благодарен экспертам компании и лично руководителю Марии Камневой. Ее я знал и до проекта, было какое-то базовое доверие, поэтому и решил воспользоваться их опытом. Анализ рынка или тендер не проводил.

• 

• 

Старт проекта

Специалисты BE WINNER провели диагностику компании и выявили ряд проблем:

• отсутствие стандартов и регламентов;
• некорректную систему оплаты труда: премиальная часть зарплаты была привязана к выручке, на которую администраторы почти не влияют (их влияние не более 10%);
• сезонность зарплаты администраторов: из-за привязки к выручке доход менялся от сезона к сезону;
• отсутствие системы мотивации, привязанной к стандартам и KPI;
• отсутствие адаптации и обучения персонала, согласно регламентам;
• не было системной работы по улучшению сервиса.

После этого мы разработали план проекта, который включал несколько стадий:

• разработку регламентов и стандартизацию процессов,
• их обсуждение и редакцию,
• разработку чек-листа работы администратора,
• смену системы мотивации,
• разработку системы контроля,
• обучение сотрудников,
• закрепление системы.

Регламенты и стандарты

---

---

Регламенты разрабатывали совместно. Консультанты предоставили шаблоны, а старшие администраторы наполняли их фактурой. Документы описывают работу администратора, начиная от вхождения в должность, заканчивая поминутным расписанием смены и скриптами общения с пациентом. Подготовка документов заняла около трех месяцев. Мы их написали, потом приступили к обсуждению.

Проходило все в формате тренингов. Сначала было вводное собрание о том, что такое сервис и зачем он нужен. Затем промежуточные собрания с разбором, потом общее итоговое. В каждом филиале раз в две недели мы проигрывали и разбирали каждый новый регламент. Администраторы обсуждали, обдумывали, выполняли домашние задания. Какие-то правки вносились прямо на тренинге. После обсуждения и редакции документы приняли, на внедрение ушел еще примерно месяц.

Соблюдение стандартов

---

---

На основе регламентов разработали чек-лист из 16 пунктов. Каждые 10 дней старший администратор по каждому пункту выставляет администраторам оценки (1 балл или 0 баллов), наблюдая за работой ресепшен лично и по видеозаписям. Если за период он хотя бы раз заметил нарушение стандартов, то ставится 0 баллов.

В конце месяца три декады суммируются, и администратор получает итоговую оценку за месяц. Максимальный результат – 48 баллов (1 балл х 3 декады х 16 критериев). От этой оценки зависит около 30% зарплаты.

Ближе к концу проекта мы внедрили еще и тайного пациента. Эту услугу предоставляет BE WINNER за 10-15 тысяч рублей в месяц. Это важный элемент системы, который помогает проводить аудит и постоянно держать сотрудников в тонусе. Внутренняя оценка часто субъективна. У руководителя всегда есть соблазн пожалеть, посочувствовать, войти в положение. Тайный пациент ставит оценку независимо. На первом этапе они приходили в клинику два раза в месяц, сейчас достаточно одного.

Если тайный пациент поставил 0 по одному из критериев, то оценка по нему за месяц обнуляется. Также есть система «смертных грехов» – серьезных проступков, например, срыв приема пациента по вине администратора. За него с администратора снимается сразу 7 баллов.

После оценки администратору дается обратная связь. Старший администратор доносит до сотрудника, что хочет помочь тому получить максимальные баллы и зарплату. Он хвалит администратора за позитивные моменты и рассказывает, как подтянуть отстающие.

---

---

Мы внимательно разбираем, почему произошла оплошность: из-за нагрузки, халатности или по объективным причинам. Есть еще система обратной связи от администратора. Если он сам знает, что что-то не сделал по объективной причине, он может сразу написать в форме обратной связи объяснение для руководства. В этом случае баллы не снимаются.

NPS

---

---

Дополнительная проверка нашей системы – это NPS и отзывы от пациентов. NPS, как и многие, мы собираем через смс и систему Zabota 2.0. Еще используем мобильное приложение и программу лояльности UDS. Это что-то вроде электронной бонусной карты. Приложение после оплаты услуги присылает пользователю сообщение с предложением оценить сервис. Пользователь выставляет оценку по пятибалльной шкале. Рядом с оценкой он может еще написать развернутый комментарий.

Еще стараемся стимулировать клиентов писать отзывы в соцсетях, но они не слишком активно это делают. На визитках врачей на обратной стороне есть призыв оставить отзыв на yell или zoon, а также на Яндекс.Картах, откуда идет хороший поток. Но мнения опять же оставляют менее 3% пациентов.

• 

• 

Видеоотзывы

Также собираем видеоотзывы. В клинике есть несколько инициативных врачей, которые сами записывают видео с пациентами. По ортодонтии отзывы собирает подрядчик, который ведет нам профиль в Instagram. У администраторов есть цель – три видеоотзыва в месяц. Обычно на них они не выходят, но 1-3 отзыва в месяц общими усилиями собирают. Мы размещаем их в соцсетях и на сайте.

• 

• 

Система мотивации и сопротивление

После разработки регламентов мы начали менять систему мотивации, тоже прошли несколько редакций. Первый вариант многократно обсуждался и корректировался, пока не стал оптимальным. Теперь от чек-листа зависит 30% зарплаты.

В системе мотивации сперва мы упустили два важных момента.

• Мы зря не сделали переходный период. В первый месяц после введения сильно просела зарплата администраторов, что привело к увольнениям. Администраторы еще не понимали новые правила и не успели к ним адаптироваться. Сейчас, если бы я делал все заново, выбрал бы одну из двух опций. Или гарантировал на два месяца уровень дохода, ниже которого сотрудники получить не могут. Или ввел переходный период на два месяца, когда зарплата платится по-старому, а считается по-новому. Так руководство может проверить себя и адекватность системы, а заодно наглядно продемонстрировать сотруднику, что он будет получать за такую работу. При любых изменениях люди боятся, что будет хуже. Переходный период показывает, что хуже не будет, а будет лучше или так же.
• Наши сотрудники не привыкли к оценке. То, что их начали оценивать, считать показатели, наблюдать за ними через камеры, вызвало отторжение. Сотрудники работали давно, считали себя опытными. Новая система оценки также привела к увольнениям. Состав поменялся почти полностью. Зато через три-четыре месяца мы наняли новых, гораздо более сильных и эффективных администраторов. Новая команда сразу пришла на эти условия и не воспринимала их как тиранию и произвол. Они были готовы к регулярной оценке по заранее заданным критериям и привязанной к ней зарплате.

Но мы учли этот опыт. Когда внедряли тайного пациента, нивелировали негатив с помощью конкурса. У тайного пациента есть некая карательная функция, психологически он на первом этапе воспринимался враждебно. Чтобы этого избежать, мы провели конкурс на самый высокий балл по его независимой оценке. Приз – премия в 5000 рублей. Затем конкурс превратили в небольшой премиальный фонд, которым распоряжаются старшие администраторы. Они каждый месяц выбирают целевой показатель и за достижения в нем вручают это небольшое вознаграждение.

---

---

Естественно, персонал сопротивлялся. Не все понимали свою выгоду, изменения казались слишком серьезными. Приведу основные.

• Администраторы стали универсальными. Раньше один администратор постоянно сидел на кассе, а другой встречал гостей в холле, то есть они делились на два типа. Это было неудобно. При больничных, отпусках сотрудники не могли подменить друг друга, кому-то приходилось выходить на дополнительные смены.  
• Добавился новый функционал: мы активизировали работу с пациентами. Администраторы теперь ежедневно обзванивают пациентов, напоминают о необходимости продолжить лечение, приглашают на следующие этапы. Но при этом колл-центр работает автономно, администраторы не отвечают на входящие звонки.
• Администраторов начали контролировать по множеству пунктов, о которых они раньше могли не задумываться: предложил ли чай или кофе, сколько акций озвучил, сколько пациентов подключил к UDS и т.д. После приема сотрудник должен записать клиента, выдать напоминание о следующем визите, сертификат со скидкой, пробник зубной пасты и пр.

Все это вызвало сопротивление. Но постепенно они видели, что за каждый пункт можно получить 2000 рублей, 3000 рублей. Зарплата сотрудников выросла на 30%, с 35 000 рублей до 45 000, а иногда даже до 50 000. Администраторы поняли, что влияют на заработок сами.

Результаты

---

---

По итогам проекта:

• Запись пациентов на следующий визит выросла с 70% до 85%.
• NPS увеличился с 67% до 87%.
• Соблюдение стандартов сервиса изменилось с 70% (на старте проекта) до 90% (сейчас).
• Стоимость часа увеличилась на 7% (август-октябрь).
• Рост выручки +9% к прошлому году (август-октябрь).
• Количество повторных пациентов, кто ходит на регулярную профессиональную гигиену, выросло на 15%. Выручка от нее по вторичным пациентам выросла на 23%.
• Помимо количественных результатов, мы получаем и позитивную обратную связь. Одна моя знакомая, которая пять лет лечится в нашей клинике, через два месяца после изменений написала мне, что наконец-то она увидела в клинике приветливых администраторов.

В целом мы очень довольны и считаем, что система для нас оптимальна. Надеемся, что в ближайшее время она начнет приносить и хорошие финансовые результаты, а сервисность станет нашим дополнительным преимуществом. Пока менять или развивать систему не планируем, только закреплять и удерживать достижения.

Хочу в очередной раз поблагодарить компанию BE WINNER, всех сотрудников, которые участвовали в разработке, внедрении и поддержке проекта: Наталью Владимировну (руководителя службы сервиса), Архипову Татьяну Евгеньевну (управляющую филиалом), Борисову Наталию Олеговну (управляющую филиалом) — и, конечно, всю команду администраторов за искренний и превосходный сервис и улыбки пациентов. Это наш общий результат и огромное достижение. Без вас бы клиники просто не было.

---

---

Еще добавлю несколько достижений системы:

• Администраторы увидели разницу в доходе между худшими и лучшими, начали тянуться, соревноваться друг с другом. Показатели сразу выросли.
• Администраторы четко понимают, что от них ждут. Нет негативных эмоций.
• Дисциплина выросла в разы. Все вовремя приходят, одеты по стандарту, ведут себя одинаково.
• Универсальность администраторов ускорила бизнес, позволила нам быстрее адаптироваться и при этом не сказалась на уровне сервиса.
• Выросла зарплата администраторов, появилась возможность зарабатывать больше.
• Система помогает отсеивать слабых сотрудников. Мы изменили трудовой договор. В него включили всю систему мотивации и все стандарты, чтобы у всех было все одинаково. Если человек не справляется, теперь мы можем обосновать это на цифрах, а не на эмоциональных оценках.

• 

• 

Обучение новых сотрудников

Систему мы внедрили, теперь поддерживаем. Все документы в постоянном доступе для сотрудников. Они обновляются, если нужно. Обучение как таковое проводится только для новичков. Раз в месяц проводим обязательные собрания. Обсуждаем итоги месяца, план на следующий. Сейчас коллектив сложился, устаканился, все привыкли и работают по стандартам.

Эта система позволяет легко адаптировать новых сотрудников, за пару недель, а раньше уходило полтора-два месяца. Все регламенты и правила разделены на тематические блоки. Новичок осваивает теорию и по каждому этапу сдает тестирование. Если результат хороший, он допускается к практике. Работать с сотрудниками стало тоже проще. В стандарты записаны даже скрипты общения с пациентами. Человек не сталкивается с неизвестностью: он знает, что от него ждут, что он за это получит и как ему действовать в каждой ситуации.

• 

• 

Недостатки

Самое сложное – не забрасывать систему. Она требует постоянного контроля. Человеческая натура такова, что со временем под влиянием текучки хочется все забросить, отнестись менее серьезно, но этого делать нельзя. Нужна постоянная регулярная работа каждого сотрудника и руководителя. Лениться нельзя.

Написать комментарии, предложения или вопросы вы можете Борису Александровичу в Facebook.