Маркетологу, Руководителю клиники25.12.202020.01.2021

Как медицина пережила 2020 год?

Чтобы подвести итоги уходящего года, мы попросили клиники рассказать, как для них прошел 2020-ый, как они справились с кризисом и чего ждут от 2021-го. Читайте ответы представителей компаний: «Хеликс», «ПрезиДент», «Скандинавия», CMD, «Ника Спринг», «Клиника Лемешева» — и делитесь своим мнением в нашем Telegram-канале.

Дарья Горякина, заместитель генерального директора Лабораторной службы «Хеликс»

— С какими результатами вы заканчиваете этот год?

Безусловно, этот год для Лабораторной службы «Хеликс» был непростым, как и для всех. В кратчайшие сроки пришлось адаптировать все бизнес-процессы под новую реальность.

В марте мы первыми среди частных лабораторий запустили массовое добровольное тестирование на COVID-19.

В апреле всего за две недели реализовали проект бесконтактной сдачи анализа на COVID-19 на дому без участия медицинского персонала — Сдайнакоронавирус.рф. Сегодня данный сервис представлен уже в 20 городах, включая Москву и Санкт-Петербург.

В короткий срок получили статус референс-лабораторий на COVID-19, первыми запустили тестирование на антитела. Мы инвестировали дополнительные средства в оснащение и персонал ПЦР-лабораторий, обеспечили бесперебойные поставки расходных материалов и СИЗов. Все это реализовывалось и создавалось в условиях локдауна, дефицита расходных материалов и СИЗов, полной перестройки логистики, удаленной работы сотрудников, а также на фоне всеобщей паники и неизвестности. При этом нам удалось сохранить всю команду, а также создать новые рабочие места.

Конечно, в апреле 2020 года продажи традиционных исследований, востребованных в «мирное время», рухнули. В начале пандемии падение заказов в диагностических центрах в Санкт-Петербурге доходило до 40% к предыдущему году. Однако в то же время значительно вырос спрос на услуги мобильной службы: за три месяца 2020 года (с апреля по июнь) количество вызовов мобильной службы «Хеликс» было таким же, как за весь 2019 год.

С окончанием режима самоизоляции достаточно быстро восстановился спрос и на все остальные исследования. Кроме этого, восстановить уровень выручки удалось благодаря организации диагностики новой коронавирусной инфекции. К сентябрю «Хеликс» в 10 раз увеличил пропускную способность ПЦР-лабораторий в Москве и Санкт-Петербурге. Сейчас компания выполняет до 25 000 ПЦР-тестов на COVID-19 в сутки. Всего с конца марта «Хеликс» провел свыше 2,7 миллиона ПЦР-исследований на COVID-19 и свыше 700 тысяч исследований на антитела.

Еще, несмотря на пандемию, компания «Хеликс» реализовала планы по открытию лабораторного комплекса в Краснодаре в октябре 2020 года. Мы осуществили задуманное и в части развития франчайзинговой сети: за 2020 год «Хеликс» открыл 60 новых диагностических центров.

— Какой урок вы вынесли для себя из этого года?

Основной вывод, который мы сделали за время пандемии: компания была готова к такой нагрузке. И профессионально — имею в виду сотрудников лабораторий и бэк-офиса, и технически — оснащение ПЦР-лабораторий, IT-инфраструктура, логистика. Фундамент для такой проверки на выносливость закладывался годами.

Мы кропотливо формировали команду, выстраивали бизнес-процессы, автоматизировали решения. 2020 год показал, что вся наша прошлая история и сформированная команда могут творить невозможное и достигать экстраординарных результатов в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов.

— Каким будет 2021 год?

Сейчас сложно предсказать то, каким будет 2021 год, но, скорее всего, следующий год нам всем еще придется жить в условиях борьбы с коронавирусной инфекцией. В этой ситуации услуги лабораторной диагностики, в частности на COVID-19 и антитела к нему, будут оставаться востребованными.

«Хеликс» в 2021 году продолжит свое развитие: в начале года мы планируем запустить ПЦР- и микробиологическую лаборатории в Екатеринбурге, весной — открыть новый лабораторный комплекс в Новосибирске. Также в наших планах: запустить бесконтактное тестирование на COVID-19 на дому Сдайнакоронавирус.рф в новых регионах РФ и открыть новые диагностические центры.

— Какими лайфхаками или советами вы бы могли поделиться с коллегами?

Медицина уходит в онлайн. Клиенты «распробовали» услуги на дому. Например, сервис мобильной службы «Хеликс» для сдачи анализов с апреля по июнь 2020 года вырос в 4 раза по количеству заказов и продолжает расти даже после снятия ограничений. Новые модели поведения потребителей, скорее всего, останутся и после окончания коронавируса, поэтому имеет смысл уже сейчас к ним адаптироваться.

Алена Буренина, директор департамента маркетинга и клиентского опыта компании «Севергрупп Медицина» и директор по маркетингу сети клиник «Скандинавия»

— С какими показателями вы заканчиваете 2020 год?

В первом и третьем кварталах мы шли с перевыполнением плана по выручке. С тем же успехом идем и в четвертом. Во втором квартале в Санкт-Петербурге вышел запрет на оказание плановой медицинской помощи и услуг ВРТ, что снизило пациентопоток и ударило по финансовым показателям. Квартал оказался провальным. Но в итоге план за 2020 год мы выполняем.

— Что вы считаете главной победой вашей клиники в этом году?

За этот год мы научились моментально перестраивать работу исходя из новых вводных. Новые распоряжения по приему пациентов с симптомами ОРВИ, по разделению зон и потоков появлялись постоянно. За одну неделю мы меняли правила посещения клиники 3 или 4 раза, переносили входы для разных категорий пациентов. Все это потребовало гибкости команды и процессов.
Компания приняла решение не экономить на мерах безопасности, обеспечивать персонал и пациентов всеми необходимыми СИЗами по стандартам. Если респираторы нужно менять каждые X часов, сотрудники их меняли. Но чтобы дать эту возможность, СИЗы пришлось научиться закупать экстренно и в большом объеме.
Компания выполнила все финансовые обязательства перед сотрудниками. Из-за запрета на плановую медпомощь часть персонала вынужденно оказалась в простое. Мы приняли решение поддержать сотрудиков финансово, хотя нагрузка несравнимо упала. Несмотря на простой, сохранили средний уровень оплаты труда.

— Какой урок вы для себя вынесли?

Мы привыкли жить и работать, когда есть готовая стратегия на год, пять лет. В каждой компании она своя, но все садятся и ежегодно ее пишут, а потом зачастую неохотно корректируют. Пандемия напомнила, что компания и команда помимо долгосрочного планирования должны уметь ориентироваться на месте, быстро забывать о старых планах и придумывать новые решения в новых обстоятельствах и постоянно поступающих извне вводных.

— Чем отличаются первая и вторая волны?

Первая волна случилась резко. Сначала никто не знал, что делать. Потом началась быстрая адаптация. В марте и апреле клиники, которых раньше не было в онлайне, сразу там появились. Кто, не покупали СИЗы, тут же ими заинтересовались. Рынок начал меняться.

Когда наступила вторая волна, необходимые шаги и действия были уже понятны. Но с точки зрения клиники, перерыва между волнами не было. Как мы начали с марта закупать СИЗы, разделять потоки, так мы не прекращали делать этого ни на одну неделю. Просто постепенно приходили знания, опыт, понимание и уже принятые меры. Но во вторую волну сработал другой фактор — рост числа заболевших среди сотрудников и пациентов. Их стало больше, пришлось искать замены, ликвидировать простои, гибко менять расписание.

— Как изменился спрос на медуслуги?

До пандемии у «Скандинавии» не было телемедицины. Запустили мы ее очень быстро. Весной люди рвались, хотели прийти в клинику лично. Сейчас ситуация меняется. Пациенты ведут себя осторожнее, больше сидят дома и чаще заказывают телемедицинские консультации.

Снизился спрос на плановое лечение, на несрочные процедуры и то, что не относится в полной мере к здоровью: косметологию, эстетическую медицину, пластику. Пациенты откладывают эти процедуры до лучших времен. Отчасти чувствуется потребность в экономии. Весенняя волна ударила по доходам. Люди даже если не экономят, то с большей осторожностью относятся к тратам, хотят понять, за что платят.

— Что в ситуации с первой волной стоило сделать по-другому?

Все, что мы сделали, мы бы сделали еще раз, оказавшись в подобной ситуации. Наша компания взяла на себя большую социальную ответственность. Для пациентов запустили бесплатную горячую линию, на которую могут звонить не только наши клиенты, а вообще все. В марте и апреле так же бесплатно и всем оказывали телемедицинские услуги. Значительно расширили помощь по ОМС, хотя иногда это низкие тарифы.

Сотрудникам сохранили зарплаты и обеспечили безопасность через закупки СИЗов. Административный персонал ушел на удаленку и так там и работает.

Кроме того, мы много помогали и помогаем Санкт-Петербургу и городам присутствия компаний «Севергрупп». Поддерживали врачей, покупали СИЗы для государственных больниц. В Санкт-Петербурге госклиникам передали 9 аппаратов ИВЛ, 1 аппарат КТ и 500 000 респираторов.

На государственные клиники пришлась самая большая нагрузка. Они госпитализируют и лечат ковидных больных, а в начале пандемии только они и тестировали всех заболевших. Нам показалось правильным поддержать в этот момент коллег, партнеров — тех, кто борется с общей бедой. К счастью, на это были ресурсы. Считаем, что это важный ответственный шаг в поддержку коллег.

— Как ситуация с вирусом будет складываться в 2021 году?

Пандемия не закончится так быстро, как этого хотелось бы. В текущем режиме ограничений и правил безопасности мы, скорее всего, будем жить весь 2021 год. Возможно, во втором полугодии все начнет более или менее стабилизироваться. Но гарантий и точной уверенности сейчас нет. При планировании мы смотрим на 2021 год как на второе полугодие 2020-го. Единственное, чего действительно опасаемся, — это новых запретов на оказание плановой медицинской помощи. Надеемся, что этого не случится.

— Чем вы порадуете пациентов в новом году?

У нас планируется запуск новой программы лояльности. У пациентов появится возможность копить баллы и потом использовать их для оплаты услуг клиники. Планируем продолжить развитие нашего мобильного приложения, которое запустили в этом году. Сейчас там классический функционал: медицинская карта, результаты анализов, заключения врачей. Мы добавим дополнительные функции, полезный контент, так называемые «фишечки» для здоровья, которые уже есть на рынке в разных приложениях. Выберем самые полезные, которые действительно помогают лучше себя чувствовать. Также продолжим активно развивать наше направление репродуктивной медицины (ВРТ).

Сергей Мельников, руководитель группы клиник стоматологической сети «ПрезиДент»

— С какими результатами вы заканчиваете год?

Год был потрясающий, интересный, насыщенный. Весенний локдаун у всех вызвал шок, даже панику. Но мы быстро перешли к действиям: стали меняться, переформатировать работу клиники, маркетинга, вводить дистанционные консультации и т.д.

Благодаря этому во второй половине года компания и оборот стабильно росли. В ряде объектов мы недобрали плановые показатели, зато в других — перевыполнили. Но главное: выросли с точки зрения стабильности, команды, эффективности. Коронавирус выявил все маленькие недоработки, слабости, они начали приводить к последствиям. Их пришлось срочно оттачивать, дорабатывать. Компания «ПрезиДент» постоянно эволюционирует, но в этом году произошел невероятный скачок на 3-5 лет вперед.

При этом не удалось выполнить ряд расширений по клиникам, их перенесли на следующий год. Не удалось купить все запланированное оборудование и выстроить систему обучения из-за нехватки времени.

— Что вы считаете главной победой в этом году?

Мы превратились в dream team. Cтали ближе, эффективнее, более сплоченными. Я горжусь тем, что работаю с такой командой. Мы никого не потеряли, не уволили, наоборот, набираем новых, эффективных управленцев, врачей.

Еще совершенно перелопатили маркетинг, систему привлечения. Маркетинг стал более конверсионным и дешевым. Как это произошло? При обычном кризисе люди ищут, куда потратить накопленные деньги. В России обычно покупают машины, квартиры или вкладываются в медицину, например, стоматологию. Но здесь ситуация другая. Медицина как раз угрозу и вызывает.

Мы начали думать и анализировать. Увидели, что количество запросов в медицинской тематике не падает, а только растет. При этом конкурентный анализ показал, что число предложений уменьшилось. Многие клиники закрылись, сократили часы работы или остановили рекламу.

Отсюда следует логичный вывод: нужно и дальше общаться с пациентами, но делать это более эффективно. Мы написали множество гипотез, какие предложения и креативы привлекут клиентов, и начали их тестировать. В итоге захватили новую долю рынка, собрали аудиторию, от которой отказались конкуренты. Бюджет на рекламу не увеличивали (только на период локдауна), но за эти же деньги мы получили в полтора раза больше первичных пациентов. Раньше в одной из клиник считали нормой 20 первичных пациентов на кресло в месяц, а сейчас уже полгода получаем 35 за те же деньги.

Еще мы выстроили систему догоняющей рекламы, чтобы у человека было 7-10 касаний с брендом «ПрезиДент». Это снизило стоимость обращения. Я даже не знаю, сделали мы бы это, если не коронавирус. Он нам помог.

— Чем отличались первая и вторая волны?

Психологически вторая волна переживалась проще, она не стала шоком. Меры безопасности стали уже понятными, в нашу работу плотно вошли онлайн-консультации, онлайн-оплата. Мы были уже готовы ко всему.

Но во вторую волну болеет гораздо больше людей. Весной вокруг меня не было ни одного заболевшего. Сейчас болеет множество сотрудников, семьи. Пациенты переносят визиты, останавливают лечение. Вирус подошел вплотную.

— Как изменилось поведение пациентов?

Пациентов точно не стало меньше, у нас даже больше. Упал средний чек. Добавился новый фактор принятия решения. Раньше пациенты мыслили в категориях: норма/ненорма, красиво/некрасиво, больно/не больно, долго/быстро. Теперь еще важно, чтобы было безопасно.

Сейчас пациенты откладывают начало лечения, даже если уже его оплатили. Кто-то из-за болезни, кто-то говорит: «Слушайте, я смотрю: количество заболевших растет, я, может быть, приеду попозже».
Чтобы уберечь пациентов, мы разработали новые алгоритмы работы. Например, разбили врачей по подсменам: если кто-то из смены заболеет, сможем отправить на карантин всю смену. Еще долго и упорно рассказывали клиентам об этих мерах, чтобы они не беспокоились.

— Каким будет 2021 год?

Давать прогнозы, как будет распространяться вирус, я не готов. Но как человек с медицинским образованием скажу, что коронавирус останется с нами навсегда. Он не исчезнет. Поэтому как ситуация сейчас развивается, так она и будет развиваться. Возможно, будут новые волны, дополнительные ограничения. Но в целом все то же самое.

На 2021 год мы планируем расширяться, наращивать прибыль. Например, запускаем новый формат коммуникации с пациентами — день открытых дверей в онлайн-режиме. Это наша разработка, будем дистанционно рассказывать о методах лечения зубов.

Двигаемся в сторону цифровой стоматологии, закупаем оборудование, набираем и обучаем врачей. Вводим компьютерное моделирование результата «до», мокапы. Еще запускам кросс-маркетинговые коллаборации со смежными специалистами.

— Какой урок вы вынесли из этого кризиса?

Нельзя принимать эмоциональные решения. Они должны быть правильными, взвешенными и качественными, то есть основанными на качественных данных. Решения должны исходить из факторов, критериев и цифр. Как правило, решения, основанные на эмоциях, неэффективны. Что и показал первый локдаун.
Дорогу осилит идущий. Текущая ситуация — это благо. Нужно без страха, спокойно использовать обстоятельства, в которых мы оказались. Не просто адаптироваться, а стать лидером этих изменений. Принимать правильные решения, двигать новые проекты, потому что стагнации и старого мира уже не будет.

Алла Борисовна Рубинштейн, исполнительный директор «Клиники Лемешева»

Мы не выполнили годовой план. Финансовые результаты плачевные. Поток пациентов сократился. В первую волну в клинике было пусто, люди боялись приходить. При второй волне они появились, но процент заболевших гораздо выше. Пациенты звонят и отменяют приемы из-за болезни, прерывают лечение.

Чтобы сократить расходы, мы перешли на 3-4-дневную работу. Благодаря этому удалось добиться главного — сохранить коллектив и не уволить ни одного сотрудника. Также помог стабилизационный фонд. Пандемия показала, что он нужен и его надо регулярно пополнять.

Об ожиданиях от 2021 года говорить сложно. Хочется прироста, но надеемся хотя бы сохранить тот же уровень прибыли. К сожалению, в пандемию от нас мало что зависело.

Всем коллегам и медикам желаю здоровья и оптимизма. Берегите себя, своих сотрудников и пациентов.

Лазарева Наталья Анатольевна, руководитель подразделения розничных продаж Центра молекулярной диагностики (CMD) Центрального НИИ эпидемиологии Роспотребнадзора

— С какими итогами вы заканчиваете 2020 год?

Несмотря на все сложности весны 2020-го, по итогам года наша выручка, не связанная с тестированием на COVID-19, выросла относительного прошлого года. Во второй половине 2020-го она увеличилась на 17%. С учетом исследований на коронавирус — почти в 2 раза.

— Что вы считаете главным достижением клиники?

Когда в разгар самоизоляции лабораториям разрешили коммерческое тестирование, мы первыми предложили бесконтактное взятие биоматериала на дому, чтобы обеспечить безопасность нашим пациентам. Для этого использовали собственную тест-систему.
Мы не прекращали работать с пациентами, которым требовалась специализированная врачебная помощь. Пока плановый прием в поликлиниках сокращался, мы открыли 53 новые клиники, чтобы люди могли получить врачебную помощь рядом с домом.
Весной мы столкнулись с огромным спросом на тесты на коронавирус. К такому спросу на тот момент не были готовы ни офисы, ни лаборатория. Только планомерная командная работа позволила решить одну проблему за другой и нарастить проходимость лаборатории и число тестов. К сожалению, задержки результатов были. При высочайшей загрузке лаборатории часть исследований не выполнялась в течение 48 часов. Но мы честно исправляли ошибки и извинялись перед пациентами, а сами тем временем снова меняли бизнес-процессы и укрепляли лабораторию.

Главный вывод для нас из пандемии — даже такая крупная и консервативная организация, как CMD, в кризис способна быстро перестраиваться. Нет нерешаемых проблем, если есть желание и правильно поставленные цели.

— Чем отличаются первая и вторая волны?

Весной 2020 года пациентами, которые заказывали тестирование, руководил страх. Было мало информации и много эмоций. Важно было успокоить пациентов, дать им проверенную информацию. Наши эксперты постоянно отвечали на вопросы, круглосуточно консультировали, выступали в СМИ.

Во вторую волну мотивация изменилась. Тесты стали делать из-за требований различных органов: обязательное тестирование перед поездкой, для выхода на работу и т.д. В этот период важными стали четкое и точное исполнение бизнес-процессов, соблюдение сроков тестирования, безошибочная работа каждого сотрудника. Это сложнее. Управление более чем 200 бригадами требует колоссальных усилий, нужно координировать работу и контролировать качество.

Готовясь ко второй волне, мы увеличили количество выездных бригад и подготовили некоторые офисы для приема пациентов, ввели услугу «срочное тестирование», а также обеспечили выдачу результата на английском языке. Еще усилили контроль за качеством: временем ответа пациенту на заявку, соблюдением двухчасового интервала выезда бригады и т.д. Увеличили количество аудитов и проверок тайным покупателем наших офис-партнеров.

Кроме того, разработали и ввели комплексы для проверки здоровья после перенесенной инфекции. Сейчас автоматизируем выездную службу, которая принимает на дому биоматериал для исследований, не относящихся к COVID-19.

— Какие у вас планы на 2021 год?

В следующем году планируем выйти в новые регионы и увеличить в несколько раз число обслуживаемых пациентов, а соответственно, позаботиться об их безопасности, дать им возможность пройти исследование, сделать УЗИ или получить врачебную услугу, не выходя из дома.

Бабурина Светлана, руководитель отдела маркетинга сети клиник «Ника Спринг» (Нижний Новгород)

Для нас, как и для всех, коронавирус стал вызовом и проверкой на прочность. Годовой план мы выполнили, хоть и не приросли. Но главное – смогли удержать пациентов, избежать оттока.

Пандемия заставила всех участников медицинского рынка много учиться. Пришлось учиться быстро принимать решения, перестраиваться, запускать новые услуги. В этом смысле вторая волна пандемии проходит легче, потому что мы уже знаем, как действовать, и готовы к ситуации. Например, ко второй волне мы знали, как переориентировать пациентов на онлайн-консультации.

В 2021 году ситуация с коронавирусом останется той же. Принципиально ничего не изменится, поэтому мы планируем так же работать на благо пациентов и даже открываем новую клинику.