Инструменты антикризисного управления в медицинском PR — часть 1

Кризисы случаются везде и у всех, особенно в сфере медицинского PR. Неудовлетворенность качеством услуг, давление СМИ, бездействие властей и последующая агрессивная реакция врачебного комьюнити часто ставят перед пиарщиком клиники нетривиальные задачи.

В период до 2015 года СПб ГБУЗ «Елизаветинская больница» прошла через серьезный кризис: у больницы формировалась колоссальная кредиторская задолженность, в результате которой ЛПУ не могло покупать лекарства, оборудование и оплачивать ремонт. Сотрудники увольнялись, репутация у внешней аудитории была испорчена. Новой команде пришлось разработать антикризисную программу и последовательно и методично разбирать каждую из проблем. Татьяна Черкащенко, глава PR-службы «Елизаветинской больницы», поделилась с НаПоправку проверенными практиками и советами.


Сейчас, спустя несколько лет, к нам поступает порядка 500 пациентов ежедневно. Это свидетельствует о высоком спросе на деятельность учреждения, но ошибочно считать жителей города единственной целевой аудиторией больницы: ее благополучие и успех зависят от эффективности взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

Я уверена, что фундаментом антикризисного менеджмента ЛПУ может стать выстраивание осознанных коммуникаций со стейкхолдерами – лицами, имеющими прямое или опосредованное влияние на организацию. При плановом формировании взаимоотношений с ними последствия любого кризиса будут переноситься мягче, и даже сам кризис может быть сглажен.

В стандартный круг стейкхолдеров медицинских учреждений попадают:

  • государственные структуры и надзорные органы;
  • спонсоры, поставщики и партнеры;
  • страховые компании;
  • общественные организации;
  • СМИ и блогеры (лидеры мнений);
  • сотрудники и их семьи;
  • пациенты со своими родственниками;
  • конкуренты.

Ориентируясь на эти группы общественности, компоненты антикризисной программы можно условно разделить на две части – по признаку взаимодействия со внешней и внутреннейаудиторией.

Этот материал расскажет о работе с внешними аудиториями: с прессой (медиарилейшнз), со спонсорами (фандрайзинг) и, конечно же, с клиентами – в этом контексте принципиально рассмотреть reviews promotion — стимулирование внешней обратной связи.

Во второй части статьи мы опишем ряд технологий внутрикорпоративного PR, позволяющих предотвращать кризисы – в частности будут описаны подходы к брендбилдингу и тимбилдингу, разрешению микрокризисов, развитию корпоративной культуры и обучению персонала.

1. Медиарилейшнз

Средства массовой информации, блогеры и лидеры мнений в интернете – одна из наиболее значимых групп общественности для клиники. Именно они в существенной степени формируют общественное мнение и создают информационную повестку дня.

Вне кризиса в общении со СМИ, блогерами и лидерами мнений в интернете руководствуйтесь простыми правилами:

  • Не скупитесь на время, затраченное на персонализированное общение и поиск общих точек соприкосновения. Вне кризисных ситуаций старайтесь оказывать внимание каждой камере и каждому журналисту.
  • Тщательно подбирайте и готовьте спикеров, учитывая потребности и специфику издания, планируйте пресс-подходы, думая об операторе и о финальном зрителе.
  • Уведомляйте обо всех мероприятиях не только по электронной почте, но и в мессенджерах. Так вы заботитесь о сотруднике редакции, который живет в интенсивном потоке информационного шума и перегружен данными.
  • Регулярно собирайте и рассылайте тематические дайджесты и информационные бюллетени. Они помогут медийщикам отобрать контент, соответствующий их редакционной политике, или закрыть «пустоты» в повестке дня.
  • Сформируйте список изданий, которым вы готовы предоставлять эксклюзивы. Это увеличит шансы, что в критический момент найдутся те, кто не сомневается в вашей адекватности и захочет осветить кризисную ситуацию с другой стороны.
  • Повышайте лояльность изданий готовностью предоставить фактуру, дополнительную информацию, оперативно провести подсъемки, экскурсии, пресс-туры. Эта лояльность вернется сторицей в кризис.

Практически любая – еще спорная или уже кризисная ситуация – требует постоянного взаимодействия со СМИ вне зависимости от желания и готовности самого учреждения. И пресс-секретарям, и спикерам клиники полезно знать общие рекомендации по взаимодействию со СМИ в кризисные моменты.

  • Если интервью теряет смысл, уходит от темы и ключевого сообщения, становится агрессивным или базируется на ложных фактах, то прежде всего нужно завладеть ситуацией, исправить ложные выводы и восполнить недостаток информации. Если вы работаете по предварительному письменному запросу, вы можете отказаться отвечать на дополнительные вопросы, поскольку спикер их не проработал. Вежливый обоснованный отказ будет вполне уместен.
  • Готовьтесь к каждому взаимодействию со СМИ, продумывайте структурированный план выступления и прописывайте речь. Shit happens, случается разное – некоторые журналисты могут записать и поставить в эфир ваш комментарий без вашего ведома.
  • Если журналист попросил о комментарии или брифинге не для записи, отказывайте. Это правило сработает на вас в 99% случаев. Любая информация, не имеющая никакого подтверждения, кроме ваших слов, может быть использована против вас и бренда, который вы представляете. При кризисе чрезвычайно важно доносить единую и достоверную информацию.
  • В кризисных ситуациях, когда спрос на информацию не утихает, запросы нельзя игнорировать, будьте на связи с прессой в любое время, убедите первое лицо временно стать доступнее. Объясните, что репутация взаимосвязана с прибылью. Заблаговременно подготовьтесь к напору СМИ: предусмотрите разнообразные подходы со стороны различных медиа, найдите нужную информацию, подготовьте статистику и документы.
  • Учитывая специфику медицинской отрасли, всегда упрощайте посыл ключевого сообщения до уровня ребенка. Ваша цель – донести нужную вам информацию до каждого.
  • По возможности применяйте пятишаговую модель решения конфликтов: наблюдение/дистанцирование, инвентаризация, ситуативная поддержка, вербализация, расширение системы целей. Другими словами: соглашаемся по проблеме в принципе, сопереживаем и присоединяемся психологически, строим мостик к преимуществам клиники, говорим о преимуществах клиники, говорим о том, что будет сделано, чтобы подобное не повторилось.

Бесплатно привлекайте пациентов на НаПоправку

Зарегистрируйте вашу клинику на нашем сайте, чтобы бесплатно управлять страницей: заполнить описание клиники, добавлять врачей и услуги, указать контактный номер телефона и отвечать на отзывы.

Уже зарегистрированы? Войти в личный кабинет

Стратегии на практике. Кейс-стади

Обсудим возможные стратегии реагирования на запросы СМИ на примере нескольких кейсов, произошедших в СПб ГБУЗ «Елизаветинская больница» за последние годы.

  • Медиахолдинг «Известия» сделал запрос о спасенном пациенте, у которого врачи вытащили из груди три арбалетные стрелы. Мы были готовы дать комментарий, но оперирующее ЛПУ (НМИЦ им. Алмазова) отказалось. Чтобы не нарушать корпоративную этику, мы согласовали ответ с коллегами и предоставили всю нужную информацию.  Поскольку наша пресс-служба была открыта для интервью и подсъемок, данный случай получил широкую огласку. Шок-контент уже не первый год пользуется популярностью, вызывает ажиотаж и вирусные посевы, провоцирует дискуссии и обсуждения. Во всех изданиях обязательно фигурировало указание, что именно наша больница стала связующим звеном между пациентом и врачами исследовательского центра. Это представило учреждение в благоприятном свете и подчеркнуло профессионализм и внимание сотрудников.
  • В телекомпанию НТВ обратилась 31-летняя петербурженка. Она утверждала, что ей не оказали необходимую помощь вовремя. Односторонний гайморит перерос в двусторонний, она заразилась вирусом гриппа. По ее словам, это установили слишком поздно, так как медперсонал не принимал всерьез ее многократные жалобы. Мы дали дать развернутый и фактологический комментарий, пригласили СМИ для самостоятельной оценки отделений и уровня медицинской помощи.

«Пациентка поступила в больницу по скорой помощи с острым гайморитом. Соответствующее лечение получала в полном объеме, терапия и назначения лекарств проводились исключительно по показаниям. Никакого специального обращения по поводу пациентки главному врачу не поступало.

Пациентка утверждает, что заразилась вирусом в больнице, но даже свиной грипп имеет инкубационный период, только по окончании которого проявляется симптоматика.

После нескольких дней пребывания в стационаре и временного улучшения состояние пациентки дестабилизировалось, у нее повысилась температура. Учитывая эпидемиологическую ситуацию в городе, как только рентген подтвердил диагноз «Пневмония», специалисты провели анализ на вирус гриппа А/H1N1. Как только вирус подтвердился, незамедлительно началась организация перевода больной в ГБ №30.

В ответ на претензии пациентки следует особо отметить следующие моменты: кварцевание в штатном режиме проводится на всех отделениях. По закону, при переводе пациента на руки выдается только переводной эпикриз, а необходимые снимки незамедлительно досылаются по официальному запросу ЛПУ. 28 января, в ходе проведения городской клинико-экспертной комиссии по выявленным случаям гриппа, в больнице не выявили нарушений в алгоритме оказания медпомощи».

Думаю, что в подобных ситуациях именно готовность к двусторонним коммуникациям и открытость субъекта PR (пусть даже «ограниченная открытость», вызванная спецификой отрасли) позволяют приостановить или вовсе затормозить развитие кризиса. 

  • Еще один нестандартный, но, к сожалению, реальный пример – запрос по онкобольному, совершившему суицид на территории ЛПУ. Мы тщательно подготовили полный и обстоятельный пакет сведений по ситуации. Часть из них журналисты использовали в сюжете, который активно цитировали другие источники. Готовность предоставить факты и полный объем данных защитили учреждения от репутационного краха, адекватного произошедшей трагедии.
  • Значительный вред репутации учреждения мог нанести запрос от газеты «АИФ-Петербург». Мужчина утверждал, что что при лечении последствий ДТП врачи-трансфузиологи перелили ему донорскую кровь, инфицированную ВИЧ, и хотел получить от больницы через суд 10 миллионов рублей. Требовалось оперативное опровержение фактов, а также освещение информации в прессе. Наши комментарии процитировало не одно СМИ, а судебное дело быстро закрыли в пользу СПб ГБУЗ «Елизаветинская больница».

При этом больница старается воздерживаться от обвинительных атак и апеллирует к законам РФ. На сегодняшний день, после ужесточения 323-ФЗ в части 13 статьи, ряда кадровых перестановок в контрольных ведомствах и нестабильной ситуации в городском управлении здравоохранением, руководство придерживается стратегии «Молчание — золото». Но базовый алгоритм остается один: в каждой кризисной ситуации пресс-служба инициирует внутреннее совещание, тщательно готовит информацию и выверенные комментарии. Возникновение кризиса требует мгновенной реакции и принятия решения, и в нашем случае – это уже детально разработанный план действий, проверенный временем.

2. Фандрайзинг и краудсорсинг

Часто в ситуации традиционной нехватки средств в государственном здравоохранении бюджет на маркетинг, PR и продвижение нельзя назвать адекватным и соответствующим потребностям медицинской организации.

Решение и маркетинговых, и базовых задач ЛПУ возможно при обращении к технологиям фандрайзинга – поиска и сбора материальных ресурсов на реализацию социально-значимых проектов – и краудсорсинга — привлечения волонтерских нематериальных ресурсов (способности, знания, опыт) для решения проблем.

Для благотворителей эти направления называются спонсорингом и краудфандингом и входят в программы корпоративной социальной ответственности или личной благотворительной миссии.

Спонсоры и благотворители получают:

  • репутационный капитал: расширение степени узнаваемости и формирование позитивного имиджа;
  • лояльность определенной аудитории: сотрудников благополучателя и/или привлечение участников спонсируемых акций к собственным проектам;
  • доброкачественный политический вес: успешный спонсорский проект – не только весомое конкурентное преимущество, но и аргумент при лоббировании собственных интересов в GR.

Поиск спонсоров, для которых вложение ресурсов — часть общей PR-стратегии, можно начать с тех организаций, чьи услуги сопряжены с медицинской помощью в стационаре.

Это могут быть:

  • производители фармацевтической, ортопедической и иной медицинской продукции;
  • компании, предоставляющие индивидуальные посты ухода за больными;
  • фирмы, занимающиеся частной медицинской транспортировкой;
  • владельцы реабилитационных центров и организаторы курортного лечения;
  • представители отельного бизнеса – для проживания родственников иногородних больных;
  • посредники в сфере медицинского туризма;
  • поставщики дополнительных услуг и удобств для пациентов на время пребывания в клинике: расширенное питание, высокоскоростной Wi-Fi, парикмахерские и салоны красоты (актуальны, например, при родильных домах).

Если мыслить шире, список не ограничен! Когда у клиники есть свободные кадровые и операционные ресурсы, можно обращаться даже к крупным предприятиям района или региона с предложением заключить договор на абонентское медицинское обслуживание.

Спонсорская поддержка не всегда афишируется благотворителями, но в качестве примеров приведу несколько наших кейсов.

  • Установка навигации по всей территории ЛПУ за счет частной службы медико-социального такси (информационные стенды, таблички на кабинеты, навигационные стрелки, карты и схемы территории, рекламные стенды о подразделениях больницы, специально разработанная навигационная система в отделении экстренной помощи). Компания все эти годы остается якорным донором учреждения и помогает во многих других проектах. Их контактные данные мы разместили на части информационной продукции, а также на сайте представили компанию как основного партнера по медицинской транспортировке. В итоге более 90% трансферов пациентов организуют именно они.
Информационный плакат о физиотерапевтическом отделении
Информационный плакат о лаборатории
  • Зарплатный банк подарил автомобиль для перевозки документации, гемодиализных пациентов и врачей на выездные консультации, а также тракторную технику для уборки территории. Мы предложили три варианта освещения события. Но, поскольку целевая аудитория для банка – это сотрудники больницы (укрепление лояльности) и органы власти (повышение репутационного капитала и наращивание политического веса), мы провели кулуарное мероприятие без СМИ, хотя в двух других сценариях предлагалось приглашать и прессу. Но во главу угла благополучатель всегда должен ставить интересы благотворителя.
  • Аутсорсинговый пищеблок спонсирует футбольную команду на ежегодных городских соревнованиях ко Дню медработника. Компания по необходимости оплачивает обновление спортивной формы, снабжает спортсменов во время игр, оплачивает перевозку команды и болельщиков до поля и обратно в дни матчей. При организации мероприятий мы всегда рекомендуем их компанию сервис-партнерам в качестве кейтеринга.
  • Размещение торговых точек по продаже лекарств, ортопедических товаров и пищевой продукции согласовано на городском уровне в КИО, но, кроме аренды, их владельцы также ежегодно помогают больнице с мелкими косметическими ремонтами.

Также в качестве примера можно рассказать о спонсорском проекте #яхочуЖИТЬ, разработанном и предложенном нашими стажерами-бакалаврами. Он предполагал производство стилизованной под фирменный стиль больницы сувенирной линейки: чехлов для iPhone, обложек для паспорта, холщовых сумок, блокнотов и футболок, которые можно было бы приобрести при выписке в качестве благодарности. Согласно техническому заданию проекта, средства, собранные от продажи сувениров, и кешбэк по картам банка-партнера направляются на приобретение специализированного оборудования для помощи тяжелобольным людям.

В этом смысле вдохновляющим кейсом является сотрудничество банка «Авангард» и Фонда помощи хосписам «Вера», выпустивших совместную благотворительную карту: 1,5% от суммы оплаченных ею покупок банк ежемесячно передает фонду. В целом фандрайзинговая деятельность Фонда — одна из сильнейших среди отечественных НКО: чего только стоят феноменальные результаты акции «Дети вместо цветов», предлагающей подарить учителю один букет от класса, а сэкономленные средства направить нуждающимся. Открытая отчетность, всегда размещаемая фондом, — один из факторов доверия к организации.

Может показаться, что фандрайзинг – сплошное творчество. Бюджетных организаций и некоммерческих проектов много, а денег всегда не хватает, и, чем оригинальнее будет обращение за помощью, тем выше шансы эту помощь получить. Это не совсем так. На самом деле это глубокая аналитическая деятельность, где необходимы адекватное понимание ресурсов, которыми располагают обе стороны, и взаимовыгодное сотрудничество. И, конечно, в отечественных реалиях на этапе запроса чаще работают личные звонки, официальные письма и, конечно, организация закрытых встреч с первым лицом ЛПУ.

Важное условие успеха – это выстраивание двусторонних отношений со спонсорами, поставщиками и партнерами: когда ЛПУ обращается к внешним организациям не только с запросами и просьбами, но и предложениями, новостями, приглашениями. Якорным донорам понравится, если в рамках конференций вы пригласите их разместить свой стенд на льготных условиях или выступить с приветственным словом для делегатов. При появлении акций, чекап-программ или новых исследований информируйте об этом партнерский круг, по возможности предлагайте особые условия для персонала дружественных организаций.

Разумеется, этот принцип работает со всеми группами общественности и стейкхолдерами. Так, государственным структурам, надзорным органам, страховым компаниям и конкурентам всегда уместно рассылать поздравления – как электронные, так и отпечатанные в типографии в базовые праздничные даты: юбилеи учреждений, День медика, Новый год. Еще лучше внести в свой календарь профессиональные специализированные праздники. В день борьбы с диабетом поздравить эндокринологический центр, в день акушера-гинеколога — разослать открытки по роддомам.

Для укрепления отраслевых взаимоотношений, в качестве контакта с конкурентами и с контрольными органами отлично подойдут спортивные и развлекательные мероприятия. В Петербурге они ежегодно проводятся ко Дню медицинского работника. Все желающие ЛПУ приглашают поучаствовать в профессиональных конкурсах, КВН, в футбольном и теннисном турнирах и в медицинском велопараде. Под руководством предыдущей администрации города проводились классические и фьюжн-концерты «Врачи – врачам», открытые для всех желающих работников сферы здравоохранения. 

Расписание городского турнира, напечатанное для сотрудников больницы

Конечно, основная конкуренция в медицине идет в коммерческом секторе клиник, но она есть и среди бюджетных организаций. Для поддержания лидирующих позиций необходимо постоянно работать над качеством медицинских услуг и сервиса. Нужно становиться не лучше «всех остальных», не лучше кого-то конкретного, а лучше самих себя, своей ежедневной деятельностью искореняя предвзятое отношение к государственное медицине. Еще одному немаловажному аспекту в коммуникациях B2C мы отвели самостоятельный раздел.

3. Reviews promotion

Негативные отзывы пациенты оставляют охотнее, чем положительные. Это сказывается на главном показателе в медицинском PR — доверии — и заставляет потенциального клиента сомневаться в своем выборе и качестве помощи. Для специалистов по продвижению это означает одно — сбор отзывов нужно инициировать и проводить reviews promotion вместо традиционного коммерческого sales promotion.

Информацию следует собирать дифференцированно, например, по следующему алгоритму:

  • Оценка NPS (индекса чистой поддержки) через вопрос: «Какова вероятность по десятибалльной шкале, что вы порекомендуете клинику своим знакомым?».
  • Если ваш пациент оказался не промоутером и не нейтралом, удовлетворенными визитом, а детрактором — то есть поставил оценку 0-6 баллов, на втором этапе подключается дополнительная качественная оценка.
  • Сначала задаются шкальные вопросы формулировки «Насколько вы довольны…?» (отношением медсестер, расположением клиники, дружелюбием охраны, качеством бахил). В них важно заложить критерии, по результатам оценки которых вы сможете предпринять какие-либо организационные действия для изменения ситуации.
  • И уже затем — открытые вопросы, способные раскрыть инсайты: «Что именно в действиях медсестры вам особенно (не) понравилось?».

Одновременно с этим необходима активная и вдумчивая работа PR-специалистов с отзывами в онлайн-картах, медицинских агрегаторах и социальных сетях с соблюдением основных правил:

  • Правило контраста. Часто пациенты пишут отзыв на эмоциях, переходя на личности и используя некорректные выражения. Ваши главные табу — отвечать эмоционально и вступать в препирательства.
  • Правило разбора. Даже когда из отзыва пациента не ясно, что произошло, и вы не можете провести анализ на своей стороне, вам следует предложить разобраться в ситуации и «переадресовать» заявителя к компетентным лицам.
  • Правило решения. Если вы оперативно решили проблему, напишите об этом в ответе на отзыв, это будет означать, что руководство принимает меры. Такая реакция способна нивелировать негативный отзыв.
  • Правило исковой давности. Затягивать с ответом на негативный отзыв пациента нельзя. Чем быстрее вы ответите, тем выше вероятность, что вы получите комментарий от пациента, который смягчит или закроет ситуацию.
  • Правило «минус на минус дают плюс». Иногда отзыв описывает минусы клиники, которые нельзя исправить, но и в этом случае нельзя оставлять отзыв без внимания и следует грамотно и адекватно обосновать описанное или уметь «присоединиться психологически» к переживаниям пациента.
  • Правило дискуссии. Если до вас к комментированию отзыва подключились другие пациенты, это не означает, что реагировать от лица клиники не нужно; следует смотреть на конкретную ситуацию и оценивать ее.
  • Правило имени. Любому человеку приятно, когда к нему обращаются по имени. Но обращение по имени уместно, только если оно указано пациентом.
  • Правило благодарности. В начале ответа обязательно поблагодарите пациента, тем более — за негативный отзыв. Это базовая психология: человек тянется к спокойному, красивому, сильному; личность подсознательно встает на сторону того, кто вежливо и корректно ведет диалог. Помните, что вы находитесь в интернете. Ваш ответ прочитают потенциальные пациенты, которые еще несколько лет будут заходить на эту страничку. В плоскости PR в первую очередь вы составляете свой ответ для них.
  • Правило общего реагирования. Отвечайте и на положительные отзывы. Для некоторых пациентов важен факт, подтверждающий, что вы мониторите отзывы и реагируете на каждое обращение. Разумеется, лучше отвечать индивидуально всегда, но, если отзывы поступают потоком, то шаблонные варианты будут лучше, чем их отсутствие. При этом, когда отзывы подробные или нестандартные, здорово будет подготовить индивидуальный ответ. Для этого не нужно много слов и времени, достаточно искренне думать о своем собеседнике и его интересах (обычно это считывается через текст).

Потребители медицинских услуг привыкают писать отзывы в интернете. Разные системы стимулируют их по-разному: карты присваивают пользователям гордые звания «местных экспертов» и «знатоков города», профильные агрегаторы дарят купоны для приобретения партнерской продукции.

Но существенная часть пациентов – это пожилые люди. Для них нужна офлайн-коммуникация. Помочь построить аналоговую систему сбора отзывов могут следующие способы:

  • Бумажные анкеты, их анализ и оценка качества работы.
  • Устный опрос. Его могут проводить регистраторы, старшие сестры или администраторы при выписке, а затем сами заполнять электронную форму. Это ненавязчивая форма опроса, но не слишком надежная: сотрудник при большом потоке работы может воспринять информацию через призму коммуникативных шумов (человеческий фактор) или не внести данные сразу, а потом – исказить (организационный фактор).
  • Установка инфомата или красных и зеленых кнопок на выходе из отделения или учреждения. Пожилым людям будет нетрудно нажать кнопку, соответствующую их впечатлению, включая все факторы: персонал, лечение, питание, размещение. Клиники, использующие этот метод, признаются, что пациенты со временем привыкают и с удовольствием заполняют простые анкеты, касаясь экрана. Один из плюсов такого подхода — возможность сравнить динамику показателей с отраслевыми, но при этом нужно четко понимать цели. Для анализа активности выписывающихся пациентов и оценки соотношения позитива и негатива этих кнопок будет достаточно, для более глубоких целей – нет. Так что с учетом затрат на внедрение и обслуживание — это не самый информативный инструмент.
  • SMS-рассылка или рассылка опроса по почте со специальной анкетой на платформе Google.Forms, Яндекс.Коннект, Survey.Monkey. Вне зависимости от интерфейса, помните – такой опрос в первую очередь нужен вам, а не пациентам. Как показывает практика, на анкету ответят максимум 15-30% пациентов.
  • Телефонный опрос выписавшихся пациентов. Это быстрый и репрезентативный метод, при котором пациент имеет возможность дать развернутый ответ при выставлении оценки. Именно в них часто содержатся интересные инсайты, неизвестные руководству.

Мобильное приложение также позволит быстро и качественно собирать оценки. При его разработке можно расширять функционал до бесконечности: начиная с базового — бесконтактная запись, информация о специалистах, агрегация отзывов со всех порталов и источников, чат с сотрудниками горячей линии; до программы максимум – библиотеки о здоровье, хранения всех выписок пациента в электронном виде, телемедицинского послеоперационного сопровождения и так далее. Но пользоваться им будут все-таки молодые люди, и оно должно быть действительно полезным. Иначе его просто удалят.

Организационные и материальные затраты на проведение опросов — это инвестиции, когда обратная связь дает вам информацию и ресурсы для роста. Составьте карту актуальных целей вашей клиники, попробуйте мыслить кросс-платформенно и не бойтесь обновлений.

Стратегии на практике. Кейс-стади

В 2019 году мы добавили в форму онлайн-отзыва всего одну строчку «Хотели бы Вы получать информацию о наших новых программах, акциях и услугах?». Благодаря этому значительно расширилась база лояльных пациентов, которых мы можем информировать о новых пакетных предложениях и акционных программах. Ненавязчивое предложение один раз в квартал необязательно понадобится им лично, но они могут выступить адвокатом бренда и сообщить об акции тем, кого это может заинтересовать. Логично, что они уже лояльны к ЛПУ, раз оставляли отзыв и позволили включить себя в лист рассылки.

Вдохновить на сбор отзывов может кейс Кардиоцентра, маркетологи которого во время экономического спада 2008 года инициировали акцию «Инвестиции в здоровье». Радиореклама гласила: «В Кардиоцентре благоприятный инвестиционный климат. Потратьте свои деньги на свое здоровье дважды. Один раз – на обследование, второй раз – на лечение!». Механика простая: пациент, прошедший амбулаторное обследование, получает потраченные деньги обратно, но только кардиоцентами. Валюту можно потратить, оплатив часть дорогого стационарного лечения. В этой акции прекрасно все:

  • повышение лояльности к бренду (сумма «валюты» всегда округлялась в пользу пациента);
  • материализация услуги (кардиоценты можно пощупать и положить в бумажник);
  • элемент геймификации (потратил, получил, нужно еще раз потратить);
  • бесплатная реклама (кардиоцентами могут воспользоваться друзья и знакомые);
  • результат (акция проводилась клиникой несколько лет подряд, что говорит о высокой эффективности кампании).

И, конечно же, прекрасно здесь то, что вы можете использовать подобную идею, предлагая собственную валюту пациентам, которые готовы оставить отзыв на тех площадках, репутацию на которых вы считаете находящейся в зоне риска.

Заключение

Вспыхивающие конфликты, провоцирующие возникновение кризисов, бывают разных масштабов, но это не меняет самой сути кризиса – непредвиденной и неустойчивой ситуации, влекущей за собой последствия, потенциально способные навредить репутации компании или даже разрушить ее.

Crisis management трактует кризис как процесс движения социально-экономических систем, который происходит естественно и неизбежно, и в определенный момент приводит к нарушению стабильной работы организации. В результате решения приходится принимать быстро и в ситуации неопределенности.

Такой подход подтверждает: кризисы случаются везде и у всех. Их особенность в том, что мы не знаем, когда это произойдет. В этом смысле наиболее точным представляется подход одного из основоположников института PR в Великобритании Сэма Блэка, предполагающий разделение всех кризисов на:

  • «известное неизвестное» – мы знаем, что такой кризис возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно;
  • «неизвестное неизвестное» – мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

При этом абсолютное большинство кризисов компании принадлежат к первой категории – они: а) известны, б) чаще всего прогнозируемы, в) их можно было бы избежать.

Из этого следует, что неотъемлемой частью кризисной ситуации можно признать риск возникновения кризиса — любую вероятную угрозу, к которой следует готовиться заранее и планомерно. Поэтому надеемся, что сегодняшним материалом мы смогли пополнить вашу копилку идей для антикризисных программ в сфере здравоохранения.

В следующем выпуске будем рады представить обзор специфических инструментов работы с внутренней общественностью. Добавляйтесь в Facebook для обсуждения кейсов, обмена опытом и просто общения!

Привет! Если вы хотите рассказать о своём опыте в медицинском маркетинге, свяжитесь со мной на i.zamotina@napopravku.ru

Рейтинг из 5. Проголосовало: