Как с нуля создать Информационно-сервисную службу — опыт ФГБУ «НМИЦ онкологии им. Н.Н. Петрова»

Анна Николаевна Малкова, руководитель Информационно-сервисной службы ФГБУ «НМИЦ онкологии им. Н.Н. Петрова», пришла в организацию в 2016 году и за два с половиной года модернизировала колл-центр, регистратуру и клиентский сервис. Восемь операторов, нехотя отвечающих на телефон, превратились в эффективную клиентскую службу численностью 52 сотрудника. Читайте невероятное интервью о том, что все можно изменить.

ФГБУ «НМИЦ онкологии им. Н.Н. Петрова»

Институт открыли в 1927 году, это один из старейших онкологических центров в стране. Направление работы – онкология, но есть специалисты, принимающие и по другим заболеваниям. Клиника занимается всеми видами лечения рака кроме операций на головном мозге, пересадки печени, много работает с злокачественными новообразованиями костей, мягких тканей, герминогенными опухолями.

Сейчас у нас 3 филиала в Санкт-Петербурге и 14 отделений:

  • пос. Песочный, ул. Ленинградская, дом 68;
  • ул. Красного Текстильщика, д. 10-12;
  • Моравский пер. д. 5, лит. А.

Персонал – 1 500 человек, из них 400 врачей: 150 кандидатов медицинских наук, 59 докторов медицинских наук, 22 профессора, 3 члена-корреспондента РАН, 1 заслуженный деятель науки РФ и 5 заслуженных врачей РФ. В год около 17 000 пациентов — на стационарном лечении, 100 000 посещений — на амбулаторном. Из них — 24 000 первичных пациентов.

Как все началось

Я пришла в институт в 2016 году по приглашению директора Алексея Михайловича Беляева. Он хотел полностью реорганизовать клиентскую службу и сделать ее удобной и эффективной. До этого я работала в частной медицине, с государственными ЛПУ не сталкивалась. Слабо представляла, как устроены государственная медицина и особенно онкологические центры. Многое поразило уже в первые дни.

В клинике работал колл-центр из 8 сотрудников, я, новый руководитель, стала девятой. В нем сидели дамы, неспособные произнести элементарные термины и обсуждающие в основном свои проблемы. Они работали только по будням и автономно от остальных сотрудников. Например, врачи не сообщали в колл-центр, что уходят в отпуск или уезжают в командировку. Колл-центр, соответственно, не передавал это пациентам.

В первую неделю мне обрывали телефон десятки разгневанных пациентов, которые записались к докторам Х и Y, а те по разным причинам (болезнь/командировка) не пришли на работу. Я переходила от телефона к телефону и слушала оскорбления и крик. Пациенты приезжали из разных городов России и не могли попасть на прием.

Выяснить, кто и куда делся, я не могла: никого не знала в лицо. Чтобы в академическом учреждении с тобой начали разговаривать, придется пройти «фейсконтроль», доказать всем, что ты чего-то стоишь. Пока коллектив не признал, ты невидимка. Жаловаться я не хотела. В итоге единственное, что я могла сказать пациентам: «Хотите, я приду сейчас к вам, извинюсь лично?». Стоит отметить, что наш центр — это не одно здание, а девять. Они распределены по достаточно большой территории, и, естественно, колл-центр находится не рядом с основным корпусом.

Бесплатно привлекайте пациентов на НаПоправку

Зарегистрируйте вашу клинику на нашем сайте, чтобы бесплатно управлять страницей: заполнить описание клиники, добавлять врачей и услуги, указать контактный номер телефона и отвечать на отзывы.

Уже зарегистрированы? Войти в личный кабинет

Первые изменения: увольнение и найм сотрудников

Продолжаться так не могло. Я начала с переводов/увольнений и найма нового персонала. Работать с людьми, которые не хотят учиться и работать, смысла нет. Лучший способ что-то изменить – найти людей, которым не все равно.

Главный критерий отбора и тогда, и сейчас – пластичность мозга. Воронка огромная. Из 100 собеседований до первого этапа отбора доходят человек 10. Большинство говорят, что у нас слишком тяжелая работа, разворачиваются и уходят.

После собеседования даю кандидатам листок А4 на 24 часа. Это список отделений с полными названиями и ФИО заведующих отделениями. Если через сутки человек возвращается с невыученным списком и не может ответить на вопросы, я его не беру.

Дальше идет пятидневный курс обучения. Новичка подсаживаем к опытному сотруднику, который параллельно с работой может что-то рассказать и объяснить. Новичок получает руководство объемом 50 страниц. За пять дней он должен научиться ориентироваться в скриптах и основных блоках, выделить нужное. Показатель очевидный: если руководство рабочее (много пометок), то человек освоился. Если нет, то кандидата, скорее всего, брать нельзя. Через пять рабочих дней кандидат приходит ко мне, и мы проигрываем сценарий. Он должен меня как пациента записать на прием. Каверзных вопросов нет, только базовые. Если человек молчит и удивленно на меня смотрит, мы прощаемся.

Следующий этап – это уже бюрократический квест по получению всех разрешений и документов у различных служб, начиная от справки об отсутствии судимости, заканчивая сертификатом прививок. В итоге из 100 кандидатов до конца доходят в лучшем случае трое, с учетом, что по резюме я тоже приглашаю далеко не всех.

Работа у нас сложная. Пациенты тяжело болеют, плачут, кричат. С ними непросто работать, особенно если тебе приносят полугодовалую ляльку с опухолью мозга, и ты знаешь, чем это закончится. Нужно либо абстрагироваться, либо как-то справляться со стрессом. Но при этом нужно проявлять сочувствие и поддержку, иначе не сможешь работать с людьми. Первые месяцы девчонки возвращаются домой и плачут. Я и сама ревела.

Объединение

Когда контактный центр сформировался, я присоединила к нему администраторов диагностических отделений. Объединение тоже шло через слезы и боль. У каждого отделения были свои регистратуры и журнал, в который кто-то как-то записывал пациентов. Очередность выявить было невозможно. Я учила своих операторов говорить А, а регистраторы отделений говорили Б. Творился хаос. Я попросила перевести регистраторов под мое руководство.

К началу 2017 года администраторы перешли в мое подчинение. Большинство также пришлось уволить, даже вскрылся вопиющий случай, когда сотрудник придерживал номерки. Из старой команды из 8 операторов и 8 администраторов осталось 5. Люди не хотели перестраиваться на новый режим работы, в лицо говорили мне, что начальник злой и работы слишком много, и уходили.

Здесь и далее фрагменты презентаций А.Н. Малковой

Единый номер

Объединение провели и на уровне телефонных номеров. Раньше у каждого диагностического отделения института, филиала был свой номер, и каждый записывал пациентов отдельно. Администраторы филиалов мне не подчиняются, но при этом последствия их ошибок разбирало мое подразделение. Я ввела единый номер записи и оставила филиалам только исходящие звонки. Теперь пациентов записывает контактный центр, а администраторы филиала обзванивают своих пациентов для подтверждения и записывают сразу после приема.

Регистратуры

Мы полностью обновили регистратуры. Раньше в них творилось страшное: духота, жара, мало стоек, негде сесть. Карточки хранились тут же, за спинами администраторов. Они их перебирали, поднимали облако многолетней пыли. Этим дышали и сотрудники, и пациенты.

Мы добавили стойки, сделали их широкими и удобными, поставили стулья, обновили мебель, ввели электронную очередь. Теперь это комфортная регистратура, где можно  поставить сумку, видеть сотрудника полностью и дождаться очереди сидя.

Архив карт перенесли в подвал, в отдельное помещение. Там сидят два медицинских регистратора, они накануне приема подбирают нужные карты и поднимают их наверх. Если пациент приходит без записи, карточку тоже приносит медицинский регистратор.

Информационно-сервисная служба

Сейчас в нашей Информационно-сервисной службе, в которую трансформировался колл-центр, 52 сотрудника. Среднее число звонков в месяц – 37 000 тысяч. В смену работает 10 операторов – они отвечают на входящие звонки, обрабатывают заявки с сайта, 1 сотрудник обзванивает пациентов. Пять человек из смены на пятидневке, и пятеро работают два дня через два, то есть в выходные мы тоже принимаем звонки. Работу в выходные я ввела сразу, но первое время в субботу и воскресенье не было ни одного звонка. Понадобилось время, чтобы пациенты привыкли.

Первичный звонок может длиться и 30 минут. Повторный звонок, особенно если это запись на прием, длится меньше. Хотя мы не диспансер, многие пациенты предпочитают ходить к одним и тем же докторам и возвращаются на лечение к нам, особенно если в другом месте были проблемы с постановкой диагноза. К сожалению, на данный момент мы не входим в амбулаторную помощь по ОМС.

Один сотрудник с согласия пациента отправляет результаты анализов на email. Пока нам не удалось объединить МИС, ЛИС и РИС, поэтому все приходится отправлять вручную. Мы видим заключение врача в МИС, но под ним нет подписи врача (ни живой, ни электронной). Приходится распечатывать, подписывать вживую у специалиста (опять же вспоминаем, что территория огромная), сканировать, отправлять.  

Руководство и образовательная программа «Медицинский регистратор»

Операторам требовались скрипты и удобный справочник, руководство для работы. Его написали я и мой нынешний старший администратор – сотрудница, которая пришла до меня и осталась работать, стала моей опорой. Сейчас в руководстве 50 страниц, оно постоянно дополняется. Помог личный опыт: когда-то очень давно я работала администратором, училась сама и обучала.

В начале 2017 года мне сообщили, что надо разработать программу профессионального обучения «Медицинский регистратор» и обучить по ней сотрудников. К маю мы ее написали объемом 720 академических часов и обучили всех операторов и администраторов.

Чаты и внутренняя коммуникация

Дополнительно к обучению у нас постоянно проходят собрания в контакт-центре или в регистратуре, где мы разбираем ошибки. Есть система оповещения. Пока она работает через скайп. Если наши программисты напишут ему замену, обязательно перейдем.

Сейчас у меня 35 рабочих чатов. У остальных чуть меньше. Чатами пользуются операторы, администраторы, сотрудники диагностических отделений и некоторые врачи, которые готовы потратить лишнее время. Доктора пишут в чат и просят записать пациента на обследование или прием, если ему тяжело дойти или нужно срочно. Обеспечить каждому пациенту такой индивидуальный подход мы, к сожалению, не можем из-за загрузки, но стараемся.

МИС и прослушка

МИС и программное обеспечение – это моя боль. Когда я начала набирать новых людей, мы попытались написать в МИС (Самсон-Виста и Виста-Мед) модуль для контакт-центра. Идея провалилась, объединить врачей, контактный центр и записи пациентов в одном месте не удалось. Пару месяцев мы работали в двух системах. В итоге пришлось модернизировать МИС, там теперь работают и операторы, и врачи без всяких надстроек.

Удалось заменить программу прослушки OKTELL на Infinity. Она дает возможность устраивать перерывы, дает статистику по ним. Система подробно показывает принятые звонки, пропущенные, какие задачи параллельно человек делал. Сейчас еще хотим использовать программу перевода речи в текст, например, Voice. Если у нас получится, будет здорово. У операторов проскальзывают слова-паразиты, они забывают произносить обязательные фразы. Выявить это можно только при прослушке каждого звонка, что нереально при наших объемах. В тексте же можно задать параметры и найти нужные ошибки.

Мотивация

Кто бы что ни говорил, сотрудников мотивирует только зарплата. Можно бесконечно ездить на корпоративы и вместе отдыхать, но работает кнут и пряник. Хорошо поработал – получил премию. Плохо отработал – отдали твою премию другому. Infinity помогает отследить работу операторов. Я никогда не замалчиваю поощрения и наказания. Пишу в общий чат. Все сотрудники знают, что за ошибку будут депремированы, и спокойно к этому относятся.

Бюро пропусков

Также нам пришлось наладить пропускную систему. Однажды в один прекрасный февральский день 2017 директор позвонил мне и сказал, что центру нужно бюро пропусков. Снова не обошлось без сопротивления и борьбы. Изначально пропусками заведовало административно-хозяйственное отделение, в итоге все передали айтишникам. В этом году нам наконец-то удалось закрыть все двери в отделения. До этого замки и контролеры номинально были, но сотрудники блокировали двери, чтобы не пользоваться карточками. До сих пор есть отдельные случаи саботажа, но многое уже сдвинулось с места. В нашу информационно-сервисную службу тогда добавилось бюро пропусков для пациентов и сопровождающих. Не все добросовестно используют и сдают пропуска, но мы работаем над этим.

Навигационная система для пациентов

Когда я пришла, вывесок и указателей в центре не было, объявления печатались на черновиках. Первое время покупала цветную бумагу и печатала информацию на ней, чтобы хоть как-то привлечь внимание. Позже, к счастью, у меня появилась Лена – сотрудница, которая умеет рисовать в графических редакторах. Она рисует все плакаты, распечатывает в формате А4 на цветном принтере, и сама ламинирует. Надеюсь, в будущем сможем все улучшить.

VIP-клиенты

В любой больницы есть пациенты от вышестоящей администрации, страховых и единичные пациенты, с которыми заключили договор на сопровождение. Отдельного менеджера для таких пациентов у нас нет. Я веду таблицу таких пациентов, с середины 2017 года их прошло через нас более 560.

Это очень много, потому что ими занимаюсь я и два моих старших администратора, у которых есть и другая работа. На старшем администраторе, помимо разбора конфликтных или сложных ситуаций с пациентами, контроля операторов и администраторов, лежат и серьезные сторонние задачи. Например, одна из них составляет расписание всего центра: врачей, отделений, кабинетов.

Уровень загрузки операторов в 2015, 2016 и 2017 годах.
Уровень загрузки администраторов (первичные и вторичные пациенты) в 2016 и 2017 годах.

Также есть региональные пациенты, которые требуют дополнительного внимания. Например, человеку из региона отказали все местные больницы. Он от безысходности стучится везде, в том числе и к нам. Если я вижу, что мы можем помочь, советуюсь с заведующими отделениями и пишу человеку информационное письмо. Он приезжает с нужными анализами в назначенный день и предъявляет в регистратуре это письмо, мы его принимаем.

Таких людей мы всегда курируем, так как это всегда сложные случаи. Например, приехала девушка из Владивостока в тяжелейшем состоянии, уже с сопровождением. Она дома сидела в декрете с ребенком, муж в длительном плавании. Мы помогали ей даже подобрать билеты, потому что она не могла выехать. Других вариантов у нее не было, а наш профессор Левченко Е. В. согласился провести ей сложнейшую операцию. Она приехала истощенная, без сил. Благодаря операции выжила и вернулась домой. Конечно, все сложно, с проблемами, на месте не знали, как ее лечить, но шанс мы использовали. Такие пациенты требуют внимания и ложатся дополнительной нагрузкой на меня и моих сотрудников. Но если мы не будем делать эту работу, мы тут просто не нужны.

Телемедицина

В 2018 году по распоряжению Министерства Здравоохранения все НМИЦ стали обеспечивать телемедицинский контур страны. У нас есть 19 подведомственных регионов, для которых мы обязаны выполнять функцию НМИЦ. Врачи из остальных регионов к нам также обращаются. За 8 месяцев 2019 года мы провели 886 телемедицинских консультаций, хотя в плане на год было 550.  Все телемедицинские консультации сейчас проходят в режиме «врач-врач», в режиме «врач-пациент» они пока не проводятся.

Учреждение третьего уровня (онкологический диспансер или областная больница) пишет нам, мы изучаем все документы пациента: гистосканы, снимки, результаты анализов – проводим консультацию и назначаем лечение. Многих пациентов, в частности по обязательному перечню заболеваний, после телемедицинской консультации госпитализируем к себе. В основном работаем с ВЦМК «Защита», потому что она установлена во всех подведомственных организациях.

Для пациентов из-за юридических ограничений проводим только повторные консультации, если человек у нас уже был и ему нужна корректировка лечения. Они подписывают информированное согласие и разрешение. Эти формы подшиваются в карту. Взаимодействие идет через наш домен. Сейчас разрабатываем личный кабинет, который будет связан с порталом госуслуг. Когда он заработает, сможем проводить первичные консультации.

Медицинский туризм

У нас есть медицинские туристы. В 2018 году их было больше 2 500 человек. Основной поток медицинских туристов – это жители Украины, стран СНГ, Латвии, Литвы, Эстонии, но есть и граждане Бразилии, Канады, Китая, Японии, Палестины, Германии. Часто это люди, которые хотя бы чуть-чуть владеют русским, или потомки мигрантов. Но бывают и исключения. Например, к нам приехал пациент из Бразилии, не знающий русский язык. Мы сделали запрос в СПбГУ. Девочка-студентка откликнулась, помогала семье освоиться и даже экскурсии по Петербургу для нее проводила. Но, видимо, будем нанимать переводчиков со знанием 4-5 языков на двоих, чтобы они смогли работать с пациентами.

Корпоративная группа

У нас появилась группа по работе с корпоративными клиентами. Она ведет ДМС, благотворительные фонды, страховые и прочие организации (многие компании сами платят за лечение своих сотрудников). Группа также подчиняется мне. Сделали ее моим подразделением, потому что после подписания договора пациентов все равно ведем мы. Группа принимает безналичные переводы от юридических лиц и заключает договор, но не составляет прайс.

Стратегия и ошибки

В начале никакой стратегии у меня не было, ее невозможно было придумать. Хотелось преодолеть хаос и исправить вопиющее. Моя главная ошибка – «Хочу все и сразу». Мгновенно изменить огромную неповоротливую махину бюджетной организации невозможно. Я пыталась, часто набивала шишки. Стоило все делать помедленнее. Хотя, возможно, если бы я делала все медленнее, сейчас бы ничего не было. Из-за характера, жизненной позиции по-другому бы не получилось. Наверное, мне как руководителю стоит быть более гибкой и иногда помягче поговорить, шире улыбнуться. Я жесткий, строгий начальник, требовательный человек. Нельзя требовать от других то, что я требую от себя.

Расходы

На реорганизацию мы потратили мало: зарплаты сотрудников и минимальное оборудование. Система Infinity стоила около 400 тысяч рублей. Наушники оператору мы покупаем за 11 тысяч. Компьютер тоже стоит около 10 тысяч. Стулья, столы – самые простые. Если посчитать даже расширение регистратур, замену мебели, максимум ушел миллион-полтора за три года.

Длительное время у меня не было кабинета. Сначала я сидела в контактном центре, потом в проходном углу, где сейчас хранятся картриджи и бумага. Даже мебель у меня б/у. Когда расформировали филиал на Выборгском шоссе, мебель оттуда переехала к нам. Мне достались стол, стулья и шкафы. Да и компьютер с принтером со мной уже три с половиной года.

Достижения и результаты

Главный результат – это благодарность в глазах пациентов. Я знаю, что я и моя служба реально помогаем пациентам. Пациенты благодарят нас за ответы, информацию, поддержку. Это лучшее признание.

У нас даже висят более 15 картин, которые подарила невестка нашего пациента. Он, к сожалению, скончался — ему было 83 года, его жене было 82. Супруга умерла в ноябре, в декабре умер он сам. Когда он к нам приехал, было очевидно, что без жены он долго не проживет: слишком много лет они провели вместе. Мы сделали обследование, хотели начать химиотерапию, но дома он упал, произошел перелом. Дедушка пробыл с нами совсем мало, но семья настолько прониклась работой нашей службы, что их творческая мастерская Artisti Park уже второй раз привозит нам партию картин совершенно бесплатно. Картины украшают два наших длинных коридора.

На сегодняшний день от первичной консультации до установки диагноза проходит 10-14 дней, иногда 21 день. Если у пациента не выявляют сопутствующую патологию, то этап хирургического лечения наступает примерно через 2 недели после консультации заведующего, попасть на лучевое лечение получается в течение 30 дней.

Маршрутизация пациентов

С доброкачественными образованиями или однодневными лечебными манипуляциями все происходит гораздо быстрее. После первичной консультации сразу же определяется время, пациенту выдается необходимый перечень анализов.

Раньше все было по-другому, чтобы записаться нужно было приезжать, занимать очередь в 5 утра и ждать открытия дверей КДО. Запись велась в журнал, информации катастрофически не хватало. Возможно, во всех медицинских учреждениях 10 лет назад было так же. Но цифровизация, принципы бережливого производства, опыт частных клиник поменяли многое.

Советы

Главный мой совет – не робеть. Если стратегию выработать невозможно, представьте конечный результат, итоговую точку. Человек должен нарисовать, что он хочет, тогда он придет к этой цели. И надо очень много работать.

Первые два месяца я хотела уйти, было тяжело, даже очень. Мой внутренний планировщик не позволил, да и за эти два месяца я уже собрала небольшую команду, увидела первые итоги, не могла же я опустить руки.

Любой центр (частный и государственный) может стать более сервисным. Все зависит от людей и желания. Если сервиса нет, его просто не хотят вводить, нет команды, стимула и руководства, которое хочет что-то изменить. Им удобно так работать.

Планы

  • Планируем организовать группу по работе с иностранцами, чтобы развивать медицинский туризм, согласно национальному проекту.
  • Необходимо установить систему интерактивных коммуникаций во все регистратуры.
  • Надеемся на слияние всех программ и МИС, введение личного кабинета пациента.
  • Хочется расширить площадь контакт-центр, потому что сейчас 12 человек сидят в помещение 24 квадратных метра, это ненормально.

Привет! Если вы хотите рассказать о своём опыте в медицинском маркетинге, свяжитесь со мной на i.zamotina@napopravku.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.