Елизаветинская больница: PR в бюджетной сфере здравоохранения

О PR-стратегии Елизаветинской больницы рассказала Татьяна Черкащенко, кандидат политических наук, руководитель пресс-службы ЛПУ.

1100 коек, 43 вида медицинской деятельности, 2000 штатных сотрудников – сегодня Елизаветинская больница, как и несколько лет назад, является крупнейшим стационаром экстренной помощи нашего города, обслуживающим в основном два миллиона жителей его северных районов (Калининский, Выборгский, Приморский).

Думаю, не преувеличу, если скажу, что еще несколько лет назад репутационный капитал субъекта PR был крайне отягощен. Объемы кредиторской задолженности и другие факторы указали на то, что цели пресс-службы (а я исповедую принцип, что наш отдел призван служить врачам, помогать, и ни в коем случае не администрировать и не управлять их деятельностью, вне зависимости от организационной иерархии) следует определить как: дистанцирование от тяжелого репутационного наследия и формирование положительного имиджа больницы. В сегодняшней беседе мне бы хотелось не только поделиться конкретными приемами и сервисами, которые помогли решить задачи, стоящие перед нами, но и рассказать о проблемах, с которыми мы столкнулись. В надежде на зарождение дискуссии о том, кому и каким образом аналогичные проблемы удалось преодолеть.

Визуальные коммуникации

Первым шагом, на котором я настояла, попав в ЛПУ, был срочный ребрендинг. Правда, следует отметить, что у больницы уже был логотип. Более того, исторические хроники 2010-х годов свидетельствуют о том, что лого уже подвергалось обновлению (мой любимый фрагмент в новости по ссылке «возражений не последовало»).

Как бы то ни было, я сочла лого нежизнеспособным и начала искать дизайн-бюро, готовое помочь бедствующему стационару на льготных условиях. Как говорится, кто ищет, тот всегда найдет, особенно если этот кто-то – экономный зануда.

Итак, на выбор нам было предложено четыре концепции и затем несколько визуализаций. Тут следует отметить, что сотрудники, даже те, кто работал в ЛПУ со дня открытия, даже аппарат управления, никто — не привлекались к процедуре принятия решений. Это спорный момент, и я считаю, что в другой клинике — малочисленной или с иным анамнезом — порядок действий должен быть другим, но, на тот момент мы, пожалуй, поступили верно.

Компромиссом можно назвать то, что из всех визуальных решений мы выбрали то, что было наиболее близко к “эмблеме”, привычной персоналу

Новый фирменный стиль больницы позволяет каждому члену коллектива идентифицировать себя с организацией; сотрудники используют предложенные шаблоны презентаций, заказывают персональные визитки и корпоративные бейджи; новые сотрудники при оформлении на работу получают упрощающую адаптацию информационную брошюру. Продолжается приведение всей информационной продукции (заключения, бланки и пр.), к единому фирменному стилю. Решению многих проблем способствовало бы издание корпоративного СМИ – на первых порах ЛПУ было бы достаточно даже корпоративного листка.

Также в фирменном стиле уже выполнена вся навигация по территории больницы и информационное оснащение внутри зданий. Вообще, информационно-навигационные системы (wayfinding systems) я считаю болевой точкой отечественного бюджетного здравоохранения. Пусть не такой критичной, как большинство других, но дополнительные страдания пациенту она определенно способна принести.

Тут за основу, мне кажется нужно взять следующий тезис: учреждение не нуждается в системе навигации только в одном случае – если его площадь очень мала. В экстренном стационаре система навигации должна быть круче, чем в аэропорту.

Если у руководства есть ресурс, к планированию и организации навигационной системы можно привлечь архитектурное или дизайнерское бюро, компетентное в вопросах информационного дизайна и типографики. Если такой возможности нет, можно справиться и самим. Главное – не торопиться и отдавать себе отчёт в том, что качественный дизайн общественных пространств становится возможным после анализа территории, исследования возможных и предпочтительных маршрутов, проведения опроса среди посетителей и обработки полученных данных. Далее разрабатывается концепция, в рамках которой все элементы навигационной системы визуально выглядят как «семья» и отражают фирменный стиль. К номенклатуре элементов навигации можно отнести:

• Информационные стенды – место для размещения временной информации, объявлений;
• Номера и названия кабинетов;
• Вывески и декорационные стилеобразующие элементы;
• Навигационные карты или поэтажные планы;
• Указатели – символы для размещения дополнительной информации предупреждающего характера;
• Мобильные (передвижные) стенды для размещения информации о текущих мероприятиях, акциях;
• Инфоматы и иные электронные устройства.

Как видите, носители информации довольно разнообразны. Поэтому признаками хорошей, работающей системы будут: простота и лаконичность, стандартная символика для традиционных обозначений (туалет, огнетушитель, ГРЩ) и сильное графическое решение – локальные цвета, строгие и читаемые шрифты. Фокус-группу можно провести и среди постоянных пациентов клиники – допустим, предложив им бесплатно пройти какое-либо исследование или скидку на следующий визит. Это будет лучше, чем мнение коллектива (для которого работа в ЛПУ уже обросла дополнительными коннотациями, которые необязательно транслировать посетителям), и дешевле, чем привлечение внешних маркетинговых партнеров.  В то же время, пациенты, которые приходили уже больше трёх раз в медицинскую организацию, скорее всего, будут рады принять участие в её развитии. После запуска новой навигационной системы можно провести несколько людей по системе «тайный пациент» для того, чтоб удостовериться, не осталось ли неточностей или неоднозначности на каждой точке принятия решения. Здесь уже можно привлечь и новых сотрудников клиники, предложив им пройти от входной зоны до какого-либо кабинета, задав определенный маршрут. Тут самое главное – составить грамотный чек-лист, который позволит устранить ошибки, допущенные на первом этапе, если такие были.

Любой пиарщик понимает, что программа-максимум – это не только обеспечение понятного перемещения, это создание комфортной среды для каждого посетителя.

То, что в технике мы называем user-friendly interface – к нему всегда хочется вернуться и воспользоваться снова. А в медицинском учреждении создать комфорт особенно важно, поскольку давление остальных негативных факторов усиливается, а вместе с ним – и ощущение стресса. Так вот, именно внедрение понятной системы навигации, формирование входной группы и welcome-зоны (ресепшн), организация пространств ожидания (розетки, кулеры, книги и журналы), создание детских зон (это не про наш стационар, но всё же), установка камер для хранения негабаритных вещей при необходимости – всё это помогает достичь цели реального повышения комфорта пребывания в медицинском учреждении.

Медиа-коммуникации

При появлении пресс-службы первые месяцы активно осуществлялась рассылка по базе СМИ. Оптимальным форматом для многопрофильного стационара мне представился информационный бюллетень: он включал в себя краткие анонсы о текущих событиях, планах и изменениях. Это позволило не только напомнить о субъекте PR и укрепить дружественные отношения с профильными журналистами, но и позволить медийщикам самим отбирать тот контент, который соответствует их редакционной политике — по любому анонсу нами всегда предоставлялась фактура, дополнительная информация и представители прессы приглашались на подсъемки, экскурсии, пресс-туры.

Да и вообще этот принцип персонального внимания и взаимного уважения я считаю базой во взаимоотношениях журналиста и имиджмейкера / ньюсмейкера. Поэтому впоследствии обо всех мероприятиях СМИ предупреждались не только по электронной почте, но и посредством SMS-информирования. Каждой камере и каждому журналисту всегда оказывалось внимание, в зависимости от потребностей издания тщательно подбирались спикеры и осуществлялись пресс-подходы.

Считаю находкой и благодарю технический прогресс нашего века за такие сервисы как Deadline Media и Pressfeed, ведь они дарят просто колоссальные возможности в наращивании паблицитного капитала субъекта PR и укреплении связей с медиа в принципе. Активное использование этих сервисов даёт свои плоды очень быстро и к адекватным спикерам и пресс-секретарям журналисты с удовольствием будут обращаться снова и снова, уже сами.

Кроме проактивных коммуникаций, специфика ввозного стационара (а может, дело Мисюриной и последующие события доказывают, что уже и вся сфера здравоохранения в целом) подразумевает реактивные коммуникации, антикризисное реагирование и постоянный спин-докторинг. Так, до последнего обновления федерального законодательства администрация больницы принимала активное участие в каждом спорном кейсе, подвергающемся публичному оглашению. Мы старались вести максимально возможную открытую политику, которая при этом позволяла бы сохранить врачебную тайну.

Событийные коммуникации

Такой перспективный стационар необходимо было реанимировать и в сегменте b2b – научном медицинском комьюнити, поэтому направление по активизации проведения образовательных мероприятий было одним из наиболее приоритетных! Учитывая, что последнее событие такого рода происходило в стационаре в 2007 году, мы начали с самых азов и составили универсальную базовую заявку на проведение мероприятия, раздав её сотрудникам на общем совещании.

Было отрадно, когда анкеты попали в руки к наиболее инициативным заведующим, заинтересованным кафедральным работникам и начали возвращаться заполненными. Так, выяснилось, что одно отделение скоро отмечает юбилей и хочет сделать его особенным и запоминающимся — об этом, очень приятном, опыте я уже рассказывала ранее; другие хотят продемонстрировать новое эндовидеохирургическое оборудование коллегам; третьи готовы на базе отделения развернуть эндоскопические школы или хотя бы мастер-классы. Запустилась обратная связь! А это один из самых вдохновляющих моментов для специалиста по коммуникациям.

Итак, порядок, позволяющий каждому заинтересованному сотруднику инициировать организацию конференции, круглого стола или симпозиума по той или иной теме, был налажен. После этого было установлено регулярное взаимодействие с Министерством здравоохранения РФ, позволяющее получать учебные баллы – так называемые кредиты, необходимые для повышения квалификации медицинского персонала и многократно повышающие явку посещения научных мероприятий.

За последние два года на базе больницы было проведено более десяти конференций, форумов и конгрессов, каждый из которых был аккредитован в системе НМО.

Конечно, были и сложности — когда мы разрабатывали концепцию многопрофильного медицинского форума «Неделя образования в Елизаветинской больнице», пока не имеющем аналогов в Санкт-Петербурге, нам было просто не найти сервис-партнеров (технических организаторов) — никто не соглашался браться за этот проект! Не верили ни в явку, ни, тем более, в возможность сбора средств. Тем не менее, к юбилею больницы (несмотря на своё богатое прошлое, Лиза еще очень молода – в 2017 году больнице исполнилось 35 лет) Форум был проведен, объединил более 1000+ медработников различных специальностей и, надеюсь, я не преувеличу, если скажу, что он обладал wow-эффектом и для самих сотрудников.

По явке последних лет могу сказать, что интерес научного сообщества к учреждению стабильно растет, а сейчас суббренд «Неделя образования в Елизаветинской больнице» активно формируется, обновляется и развивается в соответствии с нуждами врачей и сестер. Так, в 2018 году мы:

1. Разнообразили тематику секций – к примеру, добавили нефрологическое и диетологическое направления, обучения и повышения квалификации у которых не так много в принципе. У нас же эти специалисты есть, и мы готовы делиться опытом и становиться площадкой для обучения и дискуссии;
2. Сдвинули начало всех секций на 13.00, чтобы специалистам было легче «вырваться» с работы и послушать интересующие их доклады;
3. Увеличили количество мастер-классов и иных интерактивных форм взаимодействия — точно знаю, что неврологи в этом году будут играть всем залом в процессе обучения — но всех карт раскрывать не буду, лучше убедитесь сами.

В плане развития хотелось бы расширить перечень официальных информационных партнеров, чтобы недели непрерывного образования стали нишевым мероприятием, о котором знают все, как это происходит последние годы, например, в Самаре. То есть, чтобы на Северо-Западе не осталось врачей, которые не в курсе ближайших дат и тематик; поскольку по многим врачебным специальностям организация мероприятий в нашем регионе, увы, по-прежнему хаотична и беспорядочна, на мой взгляд. Также мечтаю о базовом обновлении площадки (пока что техническое состояние ЛПУ не может сравниться с отельных конгресс-холлами и платными воркспейсами) и о последующем переносе недель образования на весеннее туристическое время – так можно комфортно расширить возможности обмена опытом путем привлечения к участию представителей других регионов нашей страны. Всё-таки ноябрь – не лучший месяц для посещения нашей великолепной Северной столицы.

Онлайн-коммуникации

Мне кажется, глобальных целей в интернет-продвижении медицинских услуг может быть всего две: либо это стимулирование спроса, либо это повышение доверия и лояльности аудитории, то есть – совершенствование образа организации. Эти цели – сбытовая и имиджевая – предопределены поведением потенциального потребителя медицинских услуг: при возникновении проблемы со здоровьем он: либо обращается к знакомым, либо – «к незнакомым» – заходит в интернет и начинает анализировать полученную информацию для выбора клиники или доктора.

Важно то, что с учетом сегодняшней повестки, уровень лояльности пациента нейтральный или настороженный. Это означает, что нам необходимо вызвать у пациента чувства симпатии и доверия: убедить его «довериться нам» (первостепенно) и совершить целевое действие: позвонить или записаться на приём (второстепенно).

Исходя из существующих целей, задачами в публичном пространстве Интернета мы считали:

1. Настраивание тональности мнений о ЛПУ (улучшение соотношения негативных и позитивных высказываний);
2. Упоминаемость нужного сообщения («в больнице работают эксперты здоровья») на различных площадках;
3. Увеличение количества нейтральных или положительных активностей (комментарии, дискуссии, лайки, sharing&entering – репосты и вступления в сообщество);
4. Увеличение числа адвокатов (защитников) бренда.

Эти же показатели, выраженные в количественном исчислении,  могут служить и метриками эффективности трудов специалиста по SMM.

Нам регулярная работа с площадками отзывов позволила повысить рейтинг учреждения с 1-2 до 4 баллов (по пятибалльной шкале) на ключевых площадках: ПроДокторов, НаПоправку, Я.Справочник, Zoon, ДокторПитер. Стоит ли говорить, что изменение онлайн-рейтингов автоматически повлияло и на поток платных пациентов, обращающихся за плановой медицинской помощью?

Но, опять же — считаю это только началом пути: впереди нам предстоит работа в Google.Бизнес и 2GIS; активное наполнение аккаунта Instagram; освоение и анализ метрик Facebook и продолжение развития группы VK.

Сейчас созданные нами сообщества в социальных сетях демонстрируют стабильный прирост исключительно на органическом контенте. Медленно, но верно. Важно и то, что социальные медиа позволяют государственному учреждению сохранить также и неформальные коммуникации в своем арсенале.

Мне кажется важным, чтобы руководитель организации или аппарат управления, первое лицо или совет попечителей / директоров понимали, что социальные сети могут и должны быть использованы для формирования неформальных связей внутри коллектива, облегчающих ежедневный труд персонала и оптимизирующих рабочие процессы. Ведь это в итоге благотворно сказывается на продуктивности работы клиники. Налаживание внутрикорпоративных коммуникаций, как вертикальных (от администрации к подчинённым), так и горизонтальных (между подразделениями и внутри их) влияет на имидж и репутацию любой больницы, ведь чем больше мотивирован и удовлетворен персонал, тем качественнее он будет выполнять свои обязанности. Сотрудники испытывают потребность в нематериальном поощрении и стимулировании их со стороны администрации. Условия ежедневного тотального контроля со стороны всевозможных инстанций, и смена парадигмы с искусства врачевания на исполнение многочисленных норм и протоколов – интенсифицируют процесс профессионального выгорания. Так, развитие неформальных отношений может подарить глоток свежего воздуха в ежедневной рутине формализованного общения и стандартизированных действий

Несмотря на кажущуюся неофициальность социальных сетей, ряд вопросов следует обговаривать сразу. Ключевым считаю определение механизмов отработки обратной связи, в том числе:

• Допустимую скорость ответов;
• Наличие или отсутствие подписи реагирующего лица (ФИО и должность специалиста / подпись первым лицом / привычное в ex-СССР безликое «администрация»);
• Необходимость донесения поступающей информации до руководства (периодичность, формат);
• Политику банов.

В оформлении контента мне кажется важным сохранение фирменного стиля. В этом плане восторг вызывают МЕДСИ, московские филиалы Мать и Дитя, СМ-клиника (как впрочем, и по многим другим показателям)

Также нахожу не лишним составить в начале SMM-пути карту хештегов. Не только потому что использование хештегов повышает индексацию в поисковиках, но и для оптимизации контент-менеджмента уже «на старте»: это поможет определить и язык, тон публикаций; и табуированные – запрещенные, и опасные, но пограничные темы – могут ли они использоваться в целях ньюсджекинга и прочих hype-технологий? Предполагает ли стратегия данной клиники обращение к подобным технологиям? Мне кажется, очень важно совместно очертить эти границы – руководству компании и департаменту связей с общественностью.

Для примера могу привести наше «облако тегов»:

1. Новости науки и медицины для обсуждения (мир, РФ, СПб, достижения сотрудников) #eliznews #elizscience
2. Научные мероприятия (СПб) #elizspb #elizedu
3. Подборки афоризмов и цитат о медицине, врачах и здоровье #elizaphorizm
4. Достижения, успехи и изменения в больнице #elizwin #elizhelp
5. Мероприятия ЛПУ #elizevents #elizspb
6. Юмористическая рубрика  #elizfun
7. Развлекательно-познавательные посты, медицинские ребусы, игры, загадки #elizjokes, #elizgames
8. Медицина в искусстве, искусство в медицине #elizart (эта и предыдущая рубрики мне вообще кажутся замечательным вечнозеленым контентом!)
9. Сотрудники ЛПУ  #elizperson
10. Благодарности пациентов #elizthanks
11. Истории о врачах, медицинские истории #elizstories
12. Знакомство со специалистами #elizperson
13. Промо-тексты к услугам #elizhelp #elizfacts.

На текущем этапе решили еще добавлять к каждой записи направление («elizcardiology», «elizsurgery», «elizgynecology» и так далее). Жалею, что не додумались до этого простого шага ранее – уже бы накопился очень интересный банк контента с удобной рубрикацией по профилям.

Как показывает практика, промо-тексты могут составляться и в государственных ЛПУ! Уходу от шаблонов способствует наличие следующих форматов: рассказ о новых услугах, оповещение об акциях, конкурсы, развенчание мифов, интересные факты о человеке и здоровье, презентация современного оборудования, описание технологий выполнения и подготовки – везде с трансляцией выгоды обращения для пациента. При этом глава компании должен понимать, что возвратность пациентов будет практически полностью зависеть от того, насколько пациент удовлетворен первичным приемом; от того, насколько доктор хорошо выполнил свою работу и, самое главное, – от того, насколько доктор внушил доверие своим внимательным, заботливым и профессиональным отношением. Именно эти факторы запускают провайдер потока пациентов, «сарафанное радио». Реальные отзывы и устные рекомендации снижают затраты на продвижение, но до начала работы buzz marketing (или – более распространенный в зарубежной практике термин word of mouth, WOM) потенциальный пациент проходит сложный путь выбора врача или клиники, и чтобы пациент не только пришел, но и остался приверженным ЛПУ, необходимо проделать огромную работу по оптимизации всех бизнес-процессов. Отдавая себе в этом отчёт, руководство больницы избежит ненужных трат при формировании рекламного бюджета!

При этом, честно, меня очень радует, что рейтинги в онлайн-пространстве нами улучшаются органически: без ботов, накруток и каких-либо серых технологий. Безусловно, я знаю принципы их функционирования и часто — масштабы эффективности. Но есть два фактора: личная убежденность в том, что к ним необязательно обращаться при наличии других методик — я даже чувствую азарт, когда ищу белое и честное решение какой-либо задачи. Второй фактор — социальная ответственность: мы работаем в сфере охраны здоровья граждан, и я не вижу здесь места серым технологиям в принципе.

Нам доверяют самое ценное — человеческое здоровье, здоровье наших родителей и наших детей, и, пожалуй, я всегда останусь противником грязных методов в этом секторе.

Основной проблемой, беспокоящей меня в отношении онлайн-коммуникаций, является работа сайта. Да, приятно осознавать, что он был разработан с нуля под нужды ЛПУ, смог отразить логику и все необходимые сведения о работе подразделений, имеет минимально необходимый интерактив (форма онлайн-записи, электронная заявка на получение высокотехнологичной помощи, отзыв о работе больницы, онлайн-регистрация на мероприятия и пр.). Но! Если его внешний вид и наполнение были актуальны в 2015-2016 гг., то сейчас и то, и другое до существенно устарело. В моих рабочих документах висит список из 54 пунктов разного масштаба и значимости, которые следует обновить… Соразмерно ли это одной ставке специалиста по связям с общественностью и объему остальных работ, что я описала выше? И вновь справедливой оказывается фраза: «вам всегда будет чего-либо не хватать: либо времени, либо денег». Было бы первое — я бы продолжила изучать html-коды, стили и прочие аспекты базового управления контентом сама. Было бы второе — отдала бы эту работу доверенному лицу на аутсорс. Казалось бы, третьего не дано, но нам его, это третье, еще предстоит найти…

Внешние коммуникации

Когда я пришла в стационар, 1 октября 2015 года, за месяц на всю больницу поступило три благодарности. Следующий месяц — примерно столько же. По всем каналам: из вышестоящих инстанций, со всего интернет-пространства, в приемную главного врача. Для того, чтобы наполнить блок «Отзывы» на новой версии сайта, мне приходилось вручную перепечатывать слова благодарности, встреченные в «Анкетах о прохождении лечения» и копировать с сайтов по выбору врача с указанием источников. Сейчас на врачей поступает 500-600 письменных благодарностей ежемесячно и около 100 в онлайн и из вышестоящих инстанций. Соглашусь, что у больницы, в приемное отделение которой в день поступает от 250 до 400 человек, это количество может быть и больше, но всё-таки считаю, что это — отличный результат. Расскажу, какие шаги помогли нам достичь этих цифр.

В первую очередь, мы создали единый бланк для всех желающих оставить отзыв о прохождении лечения.

Считаю важными следующие элементы бланка:

1. Указание отделения в правом верхнем углу – это удобно для анализа большого объема полученных благодарностей;
2. Блок контактов — он, заполненный в сочетании с согласием на обработку персональных данных, позволяет информировать уже лояльных пациентов нашей больницы о новых акциях и спецпредложениях;
3. Согласие на дальнейшую публикацию отзыва — тоже полезная вещь, которой мы могли бы воспользоваться, будь у нас дополнительные свободные руки. Я даже не имею ввиду публикацию на сайтах по выбору врача, а просто в своих же группах в социальных сетях — аналитика показывает, что для персонала скоровспомощного стационара рубрика благодарностей – фаворит среди доступных нам категорий контента
4. Ну и сослужил свою работу нижний блок бланка, являющий собой, по сути call-to-action, только не из виртуальности в реальность, а наоборот — призыв оставить отзыв на тех порталах, репутация на которых нам небезразлична.

Также мы подготовили краткие инструкции-памятки для заведующих с указанием, какие сайты по выбору врача в Петербурге существуют; каким образом и в какие вышестоящие инстанции пациент может направить свой отзыв самостоятельно; и, конечно, с обоснованием, почему, вообще, в этих GR и PR-коммуникациях заинтересован каждый сотрудник больницы.

Подписчики вашего блога и рассылки прекрасно знают, что факторы, определяющие благополучие медицинской организации, взаимосвязаны: социальная удовлетворенность определяет имидж и репутацию; те, в свою очередь, определяют прибыль учреждения; прибыль влияет на заработок сотрудников; тот, наконец, влияет на качество помощи; а качество помощи определяет социальную удовлетворенность; и так далее – цикл начинается заново. На практике же это понимают не все — но врачи ведь и не обязаны! Их учили другому, в другой стране и в другой системе. Плохо это или хорошо – как бы то ни было, главное, чтобы в управлении клиникой были люди, способные это доступно объяснить.

И, наконец, мы немножко «прокачали» форму обратной связи на сайте: помимо стандартных полей (ФИО, контакты, текст обращения), посетителю предложено выбрать категорию обращения: благодарность, жалоба, консультация, предложение. В случае выбора «Благодарность» всплывает дополнительный текст с информацией о том, что пользователь в любое время может передать свою благодарность в устной форме по телефону горячей линии КЗ СПб или на сайте МЗ РФ. В случае же выбора «Жалоба» всплывающий текст напоминает (а некоторых – и извещает) о том, что в больнице ежедневно и круглосуточно действует Горячая линия, с пояснением, что выбор способа решения проблемы, если она возникает – составление письменного обращения в контролирующие инстанции или прямое устное обращение к руководству – остаётся за пользователем, но по опыту прямое обращение позволяет решить любой вопрос в разы быстрее и эффективнее. Поразительно, но этот крошечный месседж настолько кардинально сократил количество жалоб, поступающих через именно через сайт: так, люди, которые реально заинтересованы в решении проблемы, доверяются и решают её. Конечно, остаются и те, кто изначально заходит в приемник с таким видом, будто бы они ступают на тропу войны, но это уже другая категория граждан, к которым нужен особый подход.

Кажется, что я рассказываю о мелочах, но часто я убеждаюсь, что в работе с коммуникациями мелочей не существует. Да, это всё – маленькие детали, но каждая из них помогла нам реально улучшить ситуацию, а не только статистику (статистика — это тоже очень, очень печальный тренд, который заслуживает отдельного обсуждения).

Увы, факторы, осложняющие нашу работу с онлайн-отзывами, сохраняются. Труженики отдела качества – медицинские работники с соответствующей квалификацией, – загружены колоссальными объемами текущей работы и не могут нам помочь в подготовке индивидуальных ответов на анонимные претензии, поступающие в сети. Действительно, на анонимные обращения (а ФЗ гласит о том, что не только «Обиженный пациент», но и «Петя Васечкин» будет считаться анонимным, пока не указана конкретная дата поступления и адрес проживания заявителя) медицинская организация имеет право не отвечать и даже их не рассматривать. А мы, связисты, мыслим в других плоскостях и понимаем, что это не так. И нам этот ответ нужен. Но формальный подход, вызванный общим дефицитом кадров, заставляет нас множить эту просьбу «пожалуйста, расскажите нам об этом подробнее, но на горячую линию или по форме обратной связи» снова и снова. Это — одна из задач, ресурсы на решение которой мы продолжаем искать.

Внутренние коммуникации

Таких успехов в репутационной перестройке нам бы не удалось достичь, если бы мы не интегрировали показатели социальной удовлетворенности граждан, а именно: благодарности, жалобы и поступающие судебные иски (увы, всем известно, что сегодня это случается и не редко, даже в тех ЛПУ, где раньше ничего подобного не происходило десятилетиями) в систему мотивации персонала. Внутри учреждения она называется «рейтинг отделений» и являет собой, по сути, эффективный контракт с распределением выплат стимулирующего характера по многофакторной системе оценки труда медицинского персонала. На бизнес-языке – обобщенный KPI подразделения.

Технически «рейтинг» являет собой таблицу в облаке, в которой медицинские подразделения ежемесячно ранжируются в соответствии с достижением ряда показателей. Так, кроме показателей уровня социальной удовлетворенности, ранжирование производится на основании::

1. Производственных показателей (выполнение финансового плана, выполнение плана по койко-дням, соответствие планового числа пролеченных больных фактическому);
2. Показателей качества медицинской помощи и соблюдения требований дисциплины (результаты внутренних и внешних экспертиз качества, решения врачебной комиссии, дисциплинарные взыскания);
3. Показателей знания и соблюдения правил ведения медицинской документации (своевременность оформления историй болезней, подачи сведений в эпидемиологический и статистический отделы).

Ответственные специалисты заполняют в Google Docs соответствующие столбцы ежемесячно. Для всех показателей рассчитаны свои учётные баллы, которые в сумме образуют общий балл рейтинга и позволяют выявить ТОП3 — три лучших отделения, между которыми ежемесячно распределяется премиальный фонд; три отстающих отделения, которые лишаются стимулирующих выплат на основании результатов рейтинга. Всем остальным подразделениям выплаты осуществляются в стандартном объеме.

Не владею актуальными данными на сегодняшний день ввиду нахождения одной ногой в декретном отпуске, но уже весь 2017 год больница присутствовала в пятёрке лучших учреждений здравоохранения взрослой сети Санкт-Петербурга по медико-экономическим показателям; по итогам года снизилось количество жалоб и поступление судебных исков относительно числа пролеченных больных; значительная часть подразделений стали работать бесперебойно, укрепился командный дух и связи внутри отделений в связи с одновременным внедрением игрового, соревновательного фактора и реального материального стимулирования. Также, рассуждая об организационном менеджменте и внутренних коммуникациях, мне кажется, что особое внимание пресс-секретарь должен уделять спичрайтингу и подготовке выступлений для первого лица, направленных на повышение лояльности медицинского персонала к аппарату управления и к администрации больницы в целом. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что противостояние «врачебный персонал vs администрация» пока присуще любому ЛПУ в отечественной системе здравоохранения, и их взгляды на реальность всегда разнятся. К примеру, рядовые врачи могут сказать, что система «рейтинг отделений» жестковата, но в защиту замечу, что это лишь общий тренд повышения требований к медработникам, выходя за рамки которого, у учреждения увеличивается риск прекращения своего существования (или смены руководителя, если речь идет о бюджетном секторе) – и это только во-вторых. А во-первых, те, кто помнят объем кредиторской задолженности нашей больницы 2015 года, поймут, что другого пути решения — без сокращения штатов или иных травматичных вмешательств в организм ЛПУ быть просто не могло.

Развивая тему организационной иерархии: сейчас понимаю, насколько важно, чтобы связист подчинялся напрямую главному врачу — не только потому как, по сути, каждому руководителю «карманный пиарщик» просто необходим, но и потому, что когда ты отвечаешь за множество направлений деятельности и объемный блок коммуникаций в таком оборотистом учреждении, то в один момент сталкиваешься с тем, что сотрудники приходят с не совсем профильными просьбами («А это через вас можно организовать публикацию в ВАК-журнал?», «Мне бы нужно организовать для коллег мальчишник на Кипре, вы не знаете, кто бы мог выступить в качестве спонсоров?»). И одно дело, когда заходят молодые ординаторы с просто потому, что они заходят во все открытые двери — у них еще не угас этот огонек юного врача, чье призвание — спасение жизни и управление ею; другое дело, когда просьба поступает от уважаемых профессоров, убеленных сединами и озолоченных регалиями, которым отказать, даже в решении самой абсурдной проблемы, практически невозможно! Но есть одно, в данном случае, спасительное «но»: я подчиняюсь первому лицу и приступаю к задаче после того, как он ставит её мне. Вы ему уже сообщили об этой проблеме? Если нет, то вам обязательно нужно сделать это, прежде чем я смогу вам чем-то помочь… Возможно, если бы у меня был штат из дизайнера, айтишника и экономиста-маркетолога, я бы отвечала по-другому и поступала по-другому. Но до тех пор, пока эти субличности — я сама, в вечернее и нерабочее время, этот ответ служит моим щитом от потери рассудка и инфаркта на рабочем месте.

Здесь же будет уместным рассказать о том, что мне помогало всё это время: спасали профильные кафедры: за два года мне удалось провести более 30 ознакомительных практик, производственных и преддипломных стажировок для студентов девяти петербургских вузов, проходящих обучение по направлениям «Связи с общественностью», «Реклама» и «Менеджмент». При этом, подход к каждому был индивидуален, и все дипломные проекты, подготовленные на базе учреждения, защищены на «Отлично».

Кроме научного потенциала, описанного в разделе «Событийные коммуникации», вижу огромные перспективы в развитии неформальных коммуникаций внутри ЛПУ: насколько люди любят капустники, КВНы, чаепития и любые другие форматы, которые позволяют хотя бы на один вечер «заморозить» постоянный цейтнот ввозного стационара, снять напряжение и просто пообщаться с коллегами в нерабочей атмосфере. И насколько важно это именно для медицинских работников, чье эмоциональное выгорание происходит интенсивнее, чем во многих других профессиях.

К сожалению, обстоятельства распорядились так, что пока в этом направлении нам удалось лишь систематизировать работу с футбольной командой больницы, представляющей учреждение на ежегодном городском чемпионате, посвященном дню медика: организованы циклы сезонных подготовительных тренировок, трансферы во время игр, налажен механизм привлечения болельщиков и обеспечения их брендовой продукцией.

Но мне хочется верить, что всё ещё впереди. Ведь восстановление корпоративных коммуникаций мы тоже начинали с самых азов.

Когда я трудоустроилась, в больнице не было МИС; не было даже доступа к консоли официального сайта, что по сей день остается для меня загадкой! Следует ли говорить, как давно я не видела ничего подобного Битриксу? Так, была сформирована и предложена система корпоративной почты, объединившая 2000+ работников 60 подразделений и снизившая затраты на делопроизводство. Сегодня в почте осуществляются рассылки оперативных уведомлений, приказов и анонсов внутренних событий. Изначально индивидуальный адрес предоставлялся каждому отделу и отделению, также мы сообщали, что подключим любого заинтересованного сотрудника, желающего иметь индивидуальный ящик и оставаться в курсе событий. Сегодня заявок поступает всё больше, сотрудники пользуются мобильным почтовым клиентом и остаются в курсе дел, где бы они ни находились. Также абонентам электронной почты был открыт доступ к интерактивному мобильному справочнику – таблице с мобильными телефонами заведующих, старших медицинских сестер, начальников отделов и их дублеров, за обновление которого отвечают мои коллеги из отдела кадров. Два года назад мы поломали голову над тем, как обеспечить доступ к документу всем заинтересованным лицам без риска утечки персональных данных, сегодня активно развивается Яндекс.Коннект и многие задачи уже решаются быстрее и проще.

Кроме того, нам показалось важным разработать и распространить адаптационную брошюру для новых сотрудников. Брошюра оформлялась в фирменном стиле, но максимально ярко и неформально.

Она включила в себя следующие разделы:

1. Приветствие,
2. Информация о больнице (миссия и ценности, логотип и слоганы, краткая история, наши достижения, схема больницы, профком, храм, кодекс этики);
3. Кадровая политика (оформление на работу: необходимые документы, ваш электронный пропуск, ваш личный бейдж, порядок предоставления отпусков),
4. Организационная политика (регулярные мероприятия, режим труда и отдых, организация рабочего места, парковка для автотранспорта, ваши действия при возникновении технических проблем),
5. Экономическая политика (оплата труда, система поощрения),
6. Технологическая политика (система корпоративной электронной почты, полезные контакты, мобильный телефонный справочник)
7. Блок обратной связи.

Помимо снижения уровня первичной дезадаптации новых сотрудников, официальная информация и разъяснения, данные в брошюре, служат цели распространения адекватной информации и снижению уровня слухов и неточной информации, курсирующих внутри коллектива. Кстати, ввиду нулевого бюджета на продвижение на многие цели, как например, печать брошюры для сотрудников, изготовление навигационных знаков, мы искали спонсоров, готовых помочь больнице. И, между прочим, фандрайзинг — одно из существенных вложений времени: действительно ощутимую часть рабочего дня необходимо закладывать на переговоры и обсуждение деталей бартера или безвозмездного дарения. Но тех руководителей, кто еще не занимался этим направлением, спешу уверить — спонсоров и меценатов можно найти для любой организации! Для этого достаточно чётко понимать, какими ресурсами располагаете вы… ну, и иметь доверенного пресс-секретаря.

Заключение

Я постаралась рассказать честно о своем пути PR в бюджетном здравоохранении: о том, что он только начинается, и о том, что побед и подъемов было не меньше, чем ухабов и препятствий. Как видите, все описанные мною инструменты не требуют финансовых вложений:

• Занимайтесь выстраиванием имиджа вместе, реализуйте коллективный брендбилдинг во всех случаях, когда это возможно
• Проанализируйте имеющиеся в вашей клинике ресурсы и не бойтесь фандрайзинга и краудсорсинга
• Планируйте и разрабатывайте адекватную навигационную систему
• Обращайтесь к бесплатным услугам сервисов Deadline Media и Pressfeed
• Формируйте релевантную базу СМИ
• Устанавливайте дружественные отношения с представителями прессы: не скупитесь на время, затраченное на персонализированное общение и поиск общих точек соприкосновения
• Подходите к спин-докторингу отвественно и сохраняйте разум в кризисных коммуникациях
• Согласуйте политику ведения social media, даже если (и особенно если!) ваши сообщества ведут не профильные специалисты, а рядовые инициативные сотрудники
• Храните данные, автоматизируйте их обновление и используйте инструменты облачных сервисов (Google Forms, Яндекс.Коннект, MEGA)
• Продумайте сбор обратной связи у пациентов так, чтоб данные были ресурсоёмкими
• Создайте адекватную связь между социальной удовлетворенностью пациента и мотивацией медицинского персонала (финансовой и/или нематериальной)
• Используйте все возможные способы нематериального стимулирования сотрудников
• Укрепляйте и поощряйте развитие неформальных связей (в том числе посредством инструментов событийного маркетинга – проводите или поддерживайте развлекательные, спортивные и командообразующие мероприятия)
• Подготовьте брошюру или презентацию с ответами на типовые вопросы и подсказками для новых сотрудников
• Занимайтесь спичрайтингом вдумчиво и с заботой о коллективе
• Сформулируйте понятный каждому медицинскому сотруднику механизм инициации круглого стола, мастер-класса, симпозиума, конференции и пр., если заинтересованы в продвижении клиники в научной или b2b среде
• Привлекайте молодых специалистов на коммуникационные стажировки и практики
• Прислушивайтесь к своему пресс-секретарю, если вы ему доверяете. Если нет, то ищите того, кому будете доверять. Думаю, вы увидели, как много от него зависит 🙂

Я ни в коем случае не называю стратегию завершенной, процесс реновации имиджа итерационен, результаты пересматриваются регулярно, и составляется карта новых целей и задач. Эти два года прошли под знаменем решения задач по формированию внутрикорпоративных коммуникаций; настраиванию тональности мнений об учреждении в публичном пространстве; изменению отношения к стационару в сегменте b2b и увеличению числа адвокатов бренда. По достижении определенного уровня готовности ЛПУ перед его PR-отделом встанет следующая сверх-цель — расширение объема предоставляемых платных услуг. Но это уже совсем другая история, с другими методами, технологиями и инструментами.

Понимаю, что наш опыт очень специфичен, но всё же буду рада общению и его обсуждению с коллегами по электронной почте или в фейсбуке. О нас сейчас: https://www.youtube.com/watch?v=BemFFPwfAE4